Saul Carliner lehrt an der Concordia Universität Montreal, wo er unter anderem Lehrveranstaltungen über „Educational communication“, „Human Performance Technology“ und „Administration of Educational Technology Units“ durchführt. Ich war zum ersten Mal vor knapp drei Jahren auf Saul Carliner aufmerksam geworden, als ich nach Literatur zur Evaluation von informellem Lernen gesucht hatte und auf einen seiner Aufsätze über informelles Lernen in Museen gestossen war.
In der Reihe ASTD Training Basis Series hat Saul Carliner kürzlich ein Buch über informelles Lernen veröffentlicht: “Informal Learning Basics”. Das Buch wendet sich an Trainer und Personalentwickler, die mit dem Auftrag konfrontiert sind, die Potenziale informellen Lernens für ihre Organisation zu explorieren oder informelles Lernen in der eigenen Organisation zu fördern.
Im ersten Kapitel („What is informal learning?“) stellt Carliner verschiedene Definitionen von informellem Lernen gegenüber, er erläutert sein Verständnis eines Kontinuums zwischen formellem und informellem Lernen im Hinblick auf Aspekte wie „Kontrolle des Lernprozesses“ oder „expliziter Zielbezug“ und er verweist auf verschiedene Entwicklungstrends, die dazu geführt haben, dass informelles Lernen gegenwärtig ein Thema ist. Im zweiten Kapitel („How do people learn informally?“) verortet Carliner informelles Lernen anhand von neun Prinzipien (z.B. „Informal learning is but one piece of a larger learning puzzle”). Im dritten Kapitel (“How to use formal and informal learning in the workplace”) zeigt Carliner anhand von acht Entwicklungsstufen beruflicher Expertise („Orientierung zu den grundlegenden Aufgaben der Tätigkeit“ – „Ausweitung der Aufträge“ – „Weiterentwicklung von Wissen und Fertigkeiten“ – „Vorbereitung auf eine nächste Tätigkeit“) auf, welche Potenziale formale und informelle Lernaktivitäten jeweils für diese Entwicklungsstufen haben. Im vierten Kapitel („How can training and development professionals support informal learning?“) geht es darum, wie informelles Lernen sowohl auf der individuellen als auch auf der organisationalen Ebene unterstützt werden kann und welche Rollen Personalentwickler dabei einnehmen können: (1) Aufzeigen eines orientierenden Rahmenmodells für informelles Lernen in der Organisation und (2) Unterstützung einzelner Personen bei informellen Lernaktivitäten. Dabei zeigt Carliner auch auf, wie informelles Lernen über die Elemente „Coaching“ und „Managing organizational knowledge“ Eingang in das Kompetenzmodell der ASTD für Personalentwickler gefunden hat.
Gegenstand des fünften Kapitels („Group activities that promote informal learning“) sind verschiedene soziale Formen informellen Lernens (lunch and learn, team meetings, coaching, communities, etc.) und in welchen der oben schon angeführten acht Entwicklungsstufen diese Formen relevant sind. Das sechste Kapitel („Individual activities that promote informal learning“) fokussiert demgegenüber Lernaktivitäten von Einzelpersonen (developmental assignments, performance support, independent study, etc.). Auch hier erfolgt wieder die Einordnung in die acht Entwicklungsstufen beruflicher Expertise. Im siebten Kapitel („How to use technology to support informal learning“) behandelt Carliner verschiedene Typen von Technologien, mit denen informelles Lernen unterstützt werden kann: Endgeräte (PC, Tablet-PC, E-Book-Reader, etc.), Text und audiovisuelle Medien, Basisdienste wie Email, Diskussionsforen oder Datenbanken, Social Media und schliesslich Learning Management Systeme. Gegenstand des achten und letzten Kapitels ist schliesslich die Evaluation von informellem Lernen („How to evaluate informal learning?“). Ausgangspunkt für Carliner ist die Feststellung, dass das etablierte 4-Ebenen-Modell von Kirpatrick keine Grundlage für die Evaluation von informellem Lernen sein kann. Stattdessen schlägt er ein Rahmenmodell vor, dass das Lernen von Einzelpersonen und das Lernen von ganzen Beschäftigtengruppen auseinander hält. Entsprechend unterscheiden sich auch die Fragestellungen, die verfolgt werden. Im Hinblick auf Einzelpersonen geht es darum herauszufinden, (1) WAS sie gelernt haben (z.B. über Selbsteinschätzungen oder Interviews), (2) WIE sie gelernt haben und (3) OB bzw. IN WELCHER FORM Lernaktivitäten und erworbene Kompetenzen dokumentiert und zertifiziert wurden. Im Hinblick auf ganze Beschäftigtengruppen, dagegen, gilt es herauszufinden, (4) WELCHE RESSOURCEN (z.B. Webseiten, Kommunikationswerkzeuge, etc.) für informelles Lernen herangezogen wurden, (5) WIE ZUFRIEDEN die Nutzer mit diesen Ressourcen waren und (6) WELCHE AUSWIRKUNGEN die Nutzung dieser Ressourcen zeitigt (was genau Carliner unter „Auswirkungen“ versteht, bleibt leider unklar). Auch hier wieder schlägt Carliner eine Arbeitshilfe vor, mit der verschiedene Lernressourcen den schon mehrfach erwähnten acht Entwicklungsstufen beruflicher Expertise zugeordnet werden können.
Insgesamt erscheint mir das Buch eine brauchbare Einführung in das Themenfeld „informelles Lernen“. Dieses Themenfeld ist weit und die Tiefe, in der es abgehandelt werden kann, ist bei knapp 200 Textseiten notwendigerweise beschränkt. Aber das wird ja auch schon mit dem Titel „Informal Learning Basics“ angekündigt.
Lesetipp: Measuring Leadership Development
Jack Phillips ist bekannt als Experte für das Thema ‚Return on investment‘ im Bereich Training und Personalentwicklung. Er ist Gründer des „ROI-Institute“ und sein erstes Buch, „Return on investment in training and performance improvement“, in dem er seine „ROI-Methodologie“ entwickelt, datiert von 1997. Gemeinsam mit Rebecca Ray, einer Expertin im Bereich Führungskräfteentwicklung, haben Jack Phillips und Patricia Pulliam Phillips kürzlich ein Buch zum Thema Erfolgsbestimmung in der Führungskräfteentwicklung veröffentlicht. Das Buch gliedert sich in zwei Teile: (1) Erfolgsmessung in der Führungskräfteentwicklung und (2) Fallstudien zur ROI-Bestimmung.
Im ersten Teil des Buches stellen die Autoren zunächst die aktuelle Bedeutung von und Erfolgsfaktoren für Führungskräfteentwicklung heraus. Sie betonen, dass Erfolgsmessungen bei Programmen zur Führungskräfteentwicklung nicht nur möglich sind, sondern dass die Mehrzahl der CEOs grosser Unternehmen an entsprechenden Resultaten interessiert ist. Allerdings zeigen die Ergebnisse einer Befragung der Autoren unter mehr als 350 Führungskräfte-Entwicklern aus 2011, dass ROI-Bestimmungen lediglich bei ca. 11% der Programme umgesetzt werden.
In der Folge stellen die Autoren dann das bereits aus anderen Publikationen (z.B. dem Buch „The value of learning“ von 2007) bekannte ROI Prozessmodell vor (vgl. Abbildung) und Entscheidungskriterien dazu, ob für ein konkretes Entwicklungsprogramm eine ROI-Analyse sinnvoll ist oder nicht.
Im Hinblick auf das Aufzeigen von ‚business impact‘ bei FK-Entwicklungsprogrammen plädieren die Autoren dafür, an Stelle von allgemeinen Kenngrössen (beispielsweise Umsatz pro Mitarbeiter, Stückkosten, Fehlerquote, Personalfluktuation oder Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz) spezifischere Kenngrössen aus den (in der Regel unterschiedlichen) Geschäftsbereichen der Teilnehmenden zu verwenden. Hierzu müssen die Teilnehmenden vorab zwei oder drei Kenngrössen definieren, auf die sie selbst Einfluss haben und die sie mit Hilfe der im Entwicklungsprogramm entwickelten Kompetenzen verbessern können. Dass dabei zahlreiche Erfolgskenngrössen zusammen kommen stellt kein Problem dar, denn die einzelnen Erfolgsmasse werden jeweils in monetäre Werte umgerechnet und können dann für die Gesamtbewertung des Programms zusammengezogen werden.
Auf ein Kapitel zur Fragen der Datenerhebung folgt ein Kapitel dazu, wie die Effekte von Entwicklungsprogrammen isoliert werden können. Hier werden die bereits bekannten Verfahren (Kontrollgruppen, Trendanalyse und Schätzungen – durch die Teilnehmenden selbst, deren Vorgesetzte oder externe Experten) aufgeführt. Allerdings bleibt offen, wie die zuerst genannten Verfahren bei funktionsübergreifenden Entwicklungsprogrammen (‚cross functional management training‘) konkret umgesetzt werden können. Die beiden Folgekapitel behandeln die Konversion der beobachteten Effekte in monetäre Werte sowie die Bestimmung der Kosten von Führungskräfteentwicklungsprogrammen und die Kalkulation des ROI. Zwei weitere Kapitel befassen sich mit der Bestimmung von nicht in Geldwerte konvertierbaren Auswirkungen von Programmen zur Führungskräfteentwicklung (‚intangible benefits‘ – Mitarbeiterzufriedenheit, Organisationsklima, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit, etc.) und mit der Kommunikation von Ergebnissen. Prinzipiell, so die Autoren, können alle Effekte eines Entwicklungsprogramms in monetäre Werte konvertiert werden. Die Frage ist allerdings, (1) ob der dafür erforderliche Arbeitsaufwand vertretbar ist und (2) ob die Adressaten das Ergebnis akzeptieren werden. Können diese Fragen nicht mit „ja“ beantwortet werden, ist es sinnvoller, diese – bei Führungskräfteentwicklungsprogrammen häufig sehr wichtigen – Aspekte zwar systematisch zu beobachten und Ergebnisse zu berichten, nicht aber in einer ROI-Kalkulation zu berücksichtigen. Im Hinblick auf die Kommunikation der Ergebnisse stellen die Autoren heraus, dass diese sorgfältig geplant und zielgruppenspezifisch gestaltet sein muss und sie liefern einen Strukturvorschlag für einen Bericht zu einer ROI-Analyse. Im letzten Kapitel des ersten Buchteils weisen die Autoren auf typische Widerstände gegen die Umsetzung von ROI-Analysen und damit verbundene Veränderungen hin. Sie argumentieren für eine pragmatische Umsetzung und die Einbindung weiterer Beteiligtengruppen neben dem L&D-Bereich (z.B. Linienbereiche und Linienverantwortliche oder auch Controlling-Bereiche) in die Umsetzung.
Den zweiten Teil des Buchs bilden drei Fallstudien zur ROI-Bestimmung von Führungskräfteentwicklung, die in ähnlicher Form bereits in anderen Büchern der Autoren veröffentlicht waren. Gegenstand der ROI-Analysen sind:
(1) ein Coaching-Programm zur Verbesserung von Effizienz, Kundenzufriedenheit und Umsatz für Führungskräfte einer Hotelkette;
(2) ein viertägiges Trainingsprogramm (zuzüglich vorbereitendes Selbststudium) zur Verbesserung der Führungsfähigkeiten von unteren Führungskräften verschiedenster Funktionsbereiche eines international agierenden Autoverleihers; und
(3) ein aus sechs Modulen mit jeweils 4 Stunden Umfang bestehendes Programm zur Mitarbeiterführung, das innerhalb eines Monats umgesetzt wurde und an dem – in der untersuchten Pilotierungsphase – insgesamt 16 untere Führungskräfte in einer Produktionsstätte eines Anbieters von Telekommunikations- und Netzwerkausrüstung teilnahmen.
Die Kosten der drei analysierten Programme (inklusive extern durchgeführte Evaluation) liegen bei US$ 580‘000, US$ 160‘000 und 80‘000; der ermittelte ROI liegt bei 221%, 105% und 581%.
Insgesamt bietet das Buch wenig Neues gegenüber „The value of learning“ von 2007, ist aber konsequent auf die Diskussionen im Bereich der Führungskräfteentwicklung ausgerichtet. Die drei Fallstudien stellen eine gute Ergänzung zu den Ausführungen im ersten Teil des Buches dar und demonstrieren die jeweils fallspezifische Umsetzung der Methodologie.
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Phillips, J., Phillips, P., & Ray, R. (2012). Measuring Leadership Development: Quantify Your Program’s Impact and ROI on Organizational Performance. New York: McGraw-Hill.
Weitere Publikationen dieser Autoren:
Pulliam Phillips, P., & Phillips, J. J. (2007). The value of learning. How organisations capture value and ROI and translate it into support, improvement and funds. San Francisco: Pfeiffer.
Pulliam Phillips, P., & Phillips, J. J. (2007). Proving the value of HR. ROI case studies. Birmingham, AL: ROI Institute.
Lesetipp: The 6 Disciplines of Learning
Mit Blick auf unser Fokusseminar „Wertbeitrag von Bildungsprogrammen aufzeigen“, das Anfang Oktober in St.Gallen stattfindet, hatte ich mir das 2006 erschienene Buch „The six disciplines of breakthrough learning“ von Wick, Pollock, Jefferson und Flanagan ins Urlaubsgepäck eingepackt. Die Autoren führen zusammen mit der American Association for Training and Development (ASTD) regelmässig Workshops zu den „Six Disciplines“ durch. Calhoun Wick, der Erstautor des Buches, ist auch Gründer und Chairman der Fort Hill Company, die Unternehmen und Organisationen dabei begleitet, Personal- und Führungskräfteentwicklung in greifbare Geschäftserfolge umzumünzen und dazu auch ein elektronisches Unterstützungssystem (ResultsEngine ™) entwickelt hat.
Ausgangspunkt der Argumentationskette im Buch ist folgender Gedanke: „Learning and development programs are investments by a company in its workforce. Management has fiduciary and ethical responsibility to ensure that those investments produce a return: results that increase enterprise value.“ Die Autoren haben dabei primär Programme der Führungskräfteentwicklung im Blick. Aber das von ihnen entwickelte Rahmenmodell und die einzelnen Arbeitsschritte sind auch für andere Trainingsangebote und Zielgruppen relevant.
Die ‚Six Disciplines‘ umfassen folgende Phasen und Schritte:
1. Geschäftsrelevante Ergebnisse definieren & Erwartungen managen
- klaren Bezug zwischen Entwicklungsprogramm und Geschäftszielen herstellen
- überprüfbare / messbare Erfolgskriterien definieren
- realistische Erwartungshaltung der Kunden (Auftraggeber, Teilnehmende, Vorgesetzte der Teilnehmenden) erreichen
2. Gesamtprozess gestalten
- systematischen Zusammenhang der Aktivitäten vor, während und nach dem Training erreichen
- die Bedeutung der Auftraggeber und der Vorgesetzten sowie Kollegen der Teilnehmenden für den Transfererfolg angemessen berücksichtigen
- das Erreichen von Geschäftsergebnissen (und nicht lediglich den Abschluss des Trainings) als Ziel vor Augen haben
3. Die Massnahme auf Anwendung ausrichten
- jedes Element des Lehrgangs / Trainings auf die verfolgten Geschäftsziele / angestrebten Geschäftsergebnisse ausrichten
- Teilnehmende bei der Formulierung von Zielen für Transfer und Anwendung unterstützen
- Teilnehmenden aufzeigen, wie sie ihre Lernerfahrung im Arbeitsalltag umsetzen können
4. Transfer & Umsetzung vorantreiben
- klare Erwartungen an die Umsetzung durch die Teilnehmenden etablieren
- mit Teilnehmenden regelmässig über Umsetzungsaufgaben und Umsetzungserfolge kommunizieren
- Vorgesetzte der Teilnehmenden aktiv einbinden
- Verantwortung für Umsetzung und positive ebenso wie negative Konsequenzen etablieren
5. Unterstützungsmassnahmen realisieren
- Aufmerksamkeit für Transferziele und Unterstützung des Erreichens dieser Ziele auf verschiedenen Management-Ebenen verankern
- Trainer als Begleiter / Unterstützer veränderten Verhaltens am Arbeitsplatz
- Peer-Coaching unter den Teilnehmenden ermöglichen / anstossen
- praktische Arbeitshilfen für die Umsetzung am Arbeitsplatz anbieten
6. Ergebnisse dokumentieren
- Verhaltensänderungen und wirtschaftliche Effekte dokumentieren
- Ergebnisse zielgruppenspezifisch aufbereiten und kommunizieren
Das Buch liefert nichts revolutionär Neues. Und bei den vorgeschlagenen Verfahren finden sich Dinge, die mir beispielsweise von Robert Brinkerhoff oder Jack Phillips vertraut sind. Aber das Gesamtmodell und die Ausarbeitung ist systematisch und es finden sich eine Reihe von nützlichen Arbeitshilfen. Gut gefallen haben mir beispielsweise eine Matrix mit Anspruchsgruppen und erforderlichen Aktivitäten zur Realisierung von Transfererfolg in den Phasen „vor“, „während“ und „nach“ dem Training; gefallen hat mir auch ein Arbeitsblatt, mit dem Teilnehmende beim Herstellen von Verbindungen zwischen zentralen Lerninhalten und eigenem Vorwissen, anderen zentralen Konzepten eines Lehrgangs, Anwendungsmöglichkeiten im Alltag sowie erforderlichen Veränderungen bei sich selbst unterstützt werden. Aus meiner Sicht ist dies ein gutes Buch, um einen Gesamtüberblick zu Fragen des Transfermanagements zu bekommen. Der Fokus liegt aber ganz klar auf der Organisation und dem Management von Trainingsprozessen, weniger auf didaktischen Aspekten der Gestaltung von Bildungsprogrammen.
Zusammenfassungen des Buchs finden sich übrigens auch bei ASTD und bei getabstract.
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Wick, C. W., Pollock, R. V. H., Jefferson, A. M., & Flanagan, R. D. (2006). The Six Disciplines of Breakthrough Learning: How to Turn Training and Development into Business Results. San Francisco: Pfeiffer.
Von Social Media Plattformen zu Sozialen Lern-Unterstützungs-Systemen?
Zwei aktuelle Projekte verweisen auf einen möglichen Entwicklungspfad im Bereich der Systeme zum Management von Lernaktivitäten (LMS): die Erweiterung von Community-Plattformen um Funktionsbereiche zur gezielten Unterstützung von Lernprozessen.
In einem früheren Beitrag habe ich ja im Zusammenhang mit “Personalentwicklung 2.0” auch der Aspekt “Lern-Management-Systeme (LMS)” kurz angesprochen worden. Zu den Entwicklungen in diesem Bereich finden sich zahlreiche informative Beiträge im Weiterbildungsblog.de von Jochen Robes. Themen sind etwa die immer wieder einmal totgesagten und dann doch wieder weiterentwickelten Lern-Management-Systeme, ‘Personal Learning Environments (PLE)’ und in jüngster Zeit vermehrt sogenannte ‘Social Learning Platforms’. In einem dort verlinkten Artikel zu ‘Sozialen Lernplattformen’ zeigt Michael Kerres verschiedene mögliche Entwicklungsrichtungen bei der technischen Unterstützung von Lernprozessen auf:
- Ersetzen von Lernplattformen durch einen Strauss von Web 2.0-Werkzeugen (Wiki, Slideshare, Google Apps, etc.);
- Nutzung von Community-Plattformen, die verschiedene Funktionsbereiche (Weblog, Wiki, Dokumentenaustausch etc.) integrieren (z.B. elgg, grou.ps oder BuddyPress);
- Anreicherung von bestehenden Lernplattformen durch Funktionen für Kommunikation, Zusammenarbeit und Gemeinschaftsbildung (Sichtbar-Machen von Aktivitäten statt nur von Inhalten, Durchlässigkeit zum Internet, Abbildung sozialer Beziehungen, Unterscheidung von privaten, halb-privaten und öffentlichen Räumen).
Vor diesem Hintergrund fand ich die beiden Projekte interessant, auf die ich kürzlich gestossen bin. Hier beginnt sich möglicherweise ein weiterer, vierter Entwicklungspfad abzuzeichnen: die Erweiterung von Community-Plattformen um Funktionsbereiche eines Lern-Managements-Systems (Beispiel 1) bzw. einzelne Funktionen zur Unterstützung von Lernaktivitäten im engeren Sinne (Beispiel 2):
1) Stas Suscov, ein rumänischer Fan der Blogging und Kooperationsplattform WordPress und aktiver plugin Entwickler hat im Rahmen des GSoC 2010/2011 (Google Summer of Code, GSoC) die Entwicklung einer Lernumgebung für WordPress / BuddyPress begonnen, in der Lernmaterialien und Kurse zum Arbeiten mit WordPress angeboten werden können. Das Projekt bedindet sich derzeit noch im Beta-Stadium und nennt sich jetzt “BuddyPress ScholarPress Courseware (LMS): A Learning Management System for BuddyPress social network”. Der Funktionsumfang umfasst – neben den typischen Community-Funktionen wie Activity Stream, Diskussionsforen, Mitgliederübersicht, Nachrichtendienst, Wiki, Dateiaustausch und weiteren optionalen Ergänzungen – Kurscockpit, Kursbeschreibung, Arbeitsaufträge, Zeitplan / Kalender, Bibliographiewerkzeug und Notenblatt (vgl. die Beschreibung auf BuddyPress.org).
2) Mitte April hat Facebook in seinem Firmenblog Gruppen für Bildungseinrichtungen wie Schulen und Hochschulen angekündigt (“Groups for Schools”). Eine solche Gruppe muss durch die Bildungseinrichtung selbst beantragt werden und Zugriff haben nur Schüler / Studierende mit einer E-Mail Adresse dieser Einrichtung. Zu den Nutzungsszenarien gehören Gruppen für Klassen ebenso wie Arbeitsgruppen und Klubs, Diskussionen in Foren, der Austasuch von Dateien und das gemeinsame Nutzen von Notizen. Ob dann künftig die Hausaufgaben für Mathe von Facebook-Freunden auf einer gemeinsamen Wiki-Seite innerhalb von Facebook erledigt werden…?
Übrigens, ein Beitrag im TechnowTools Blog von Laura Pasquini stellt die Möglichkeiten von Facebook-Pages und Facebook-Groups bei der Unterstützung von Lerngruppen gegenüber:
Sommerzeit – Lesezeit
Die Urlaubszeit beginnt! In der Sommerpause finden Sie hier in erster Linie Anregungen für die eigene Ferienlektüre aus der Welt des “Professional Learnings”.
Wir wünschen allen Lesern eine gute Zeit und einen erholsamen Sommer!
Ihr scil Team
Enterprise 2.0 und Personalentwicklung 2.0
Über Enterprise 2.0 wird ja schon seit einiger Zeit diskutiert (vgl. den Weblog von Andrea Back oder eine Sammlung von Fallbeispielen aus dem deutschsprachigen Raum). Im Kern geht es um die systematische Nutzung von Social Software in Unternehmen zur Unterstützung der Zusammenarbeit, der Verbesserung der Leistungsfähigkeit, der Vernetzung mit Partnern und Kunden und der Erhöhung der Innovationsfähigkeit.
Übertragen auf Bildungsorganisationen könnte das heissen, systematische Nutzung von Social Media über die gesamte Prozesskette einer Bildungsorganisation, von der Bedarfsanalyse und der Positionierung im Markt, über Planung und Konzeption, Leistungserbringung, Qualitätssicherung und schliesslich den Projektabschluss und die Kommunikation von Ergebnissen.
Bildungsorganisationen – so mein Eindruck – haben dieses Thema bislang noch nicht so intensiv aufgegriffen. Aber es gibt einige Stimmen zu diesem Thema. Sabine Seufert etwa sieht in ihrem Beitrag für die ZFO zu informellem Lernen zwei Enwicklungsrichtungen für die Personalentwicklung: der PE-Bereich als Förderer intensivierter Kommunikation und Zusammenarbeit in der Gesamtorganisation (“Promotor einer Mitmachkultur”); oder der PE-Bereich als Gestalter von Lernkultur und als Change-Agent im Hinblick auf Lernumgebungen, Lernprozesse und Einstellungen zum Lernen. Und Jochen Robes beispielsweise hat in einem Beitrag zum Sammelband “Personalentwicklung 2.0” aufgezeigt, das sich die Personalentwickler selbst künftig eher als Community Manager verstehen sollten, als Manager von Wissens- & Lerngemeinschaften, die netzwerken, Wandel befördern, Diskussionen moderieren, Inhalte redigieren und kuratieren und bei alldem auch Qualität sichern.
Vor diesem Hintergrund finde ich den Artikel von Jane Hart “The social learning revolution” (Version 1.1, Februar 2012) interessant, in dem sie ebenfalls über eine neue Ausrichtung von (unternehmensinternen) Bildungsorganisationen nachdenkt. Allerdings hebt sie weniger auf die Veränderungen im klassischen Leistungsprozess einer Trainingsorganisation ab, sondern auf eine Neuausrichtung von Bildungsorganisationen auf Leistungsunterstützung. Jane Hart sieht vier Aufgabenbereiche für einen an künftigen Erfordernissen ausgerichteten “Workforce Development Service (WDS)” (vgl. Abbildung 1): (1) Training Services, d.h. Trainingsdienstleistungen wie bisher auch; (2) Performance Support Services, d.h. Unterstützungsleistungen auf Abruf durch Einzelpersonen; (3) Workforce Collaboration Services, d.h. Unterstützungsleistungen im Hinblick auf die Zusammenarbeit in Teams und Praktiker- / Expertengemeinschaften; von zentraler Bedeutung sind aus ihrer Sicht aber (4) Performance Consulting Services, d.h. Unterstützungsleistungen im Hinblick auf die Identifikation von Leistungsproblemen und die Identifikation von geeigneten Lösungsansätzen.
Abbildung 1
Jane Hart geht davon aus, dass es zwischen diesen Bereichen viel Überlappungen geben wird (vgl. Abbildung 2). Und im Hinblick auf Unterstützungswerkzeuge werden es weniger die Lern-Management-Systeme sein, die im Mittelpunkt stehen, sondern eher Social-Media-Plattformen (wie beispielsweise Yammer oder Jive).
Abbildung 2
Prognosen für die Zukunft – manchmal gar nicht so schlecht…
Es gibt ja eine ganze Reihe von Zukunftsforschern, die Prognosen dazu erstellen, wie die Welt – oder auch das Lernen – in 15 oder in 20 Jahren aussehen werden. Nicht immer treffen die Prognosen dann auch ein. Das hat sich ja unter anderem auch im Rahmen des OpenCourse 2012 gezeigt, bei dem die Prognosen des Horizon Report thematisiert und auch mit realen Entwicklungen abgeglichen wurden. Schön zu sehen war das ja unter anderem in dem Beitrag von Martin Ebner “Gedanken zu Learning Analytics” (vgl. unser Posting vom 05. Juni).
Sehr interessant finde ich ein Video über das ich gerade gestolpert bin – auch wenn es nicht im engeren Sinne um das Lernen geht. Es stammt aus dem Jahr 1994 – also von vor 18 Jahren – und zeigt Tablet-PCs als Medium für die Zeitung der Zukunft. Das Video findet sich auf der Seite http://www.paleofuture.com/, einem Weblog zur “history of the future”.
(via eduhub.ch newsmailer)
Aktuelle Projekte aus dem CAS "Bildungsmanagement"
Zwei Mal im Jahr präsentieren Teilnehmende am CAS “Bildungsmanagement” ihre Action Learning Projekte – so auch heute nachmittag im Anschluss an das Fokusseminar zu Qualitätsmanagement. Dazu waren auch CAS-Alumni eingeladen, so dass wir eine schöne Runde für die Präsentationen und Diskussionen zusammen hatten.
Präsentiert wurden heute insgesamt fünf Arbeiten:
- “Qualifikation 2012+”, ein Projekt zur Entwicklung von Grundsätzen für wirkungs- und transferorientierte Weiterbildung bei “Die Mobiliar – Versicherungen & Vorsorge”. Weiterentwickelt wurde dabei unter anderem das bisherige Rollenmodell im Bereich PE / OE (Zusatzqualifizierung der Ausbildner zu Tutoren sowie der Erweiterung der Medienkompetenzen der Mitarbeitenden im Bereich PE / OE).
- “Einführung von Blended Learning beim UniversitätsSpital Zürich”: Eine wichtige Lernerfahrung aus diesem Projekt war, dass es bei der Einführung von Blended Learning eigentlich um die Neuorientierung der gesamten Lernkultur geht und dies eine kritische Reflexion der bisherigen Lernkultur erfordert.
- “Evaluation und Konzepte zur Weiterentwicklung von Bildungsmassnahmen in der Volg Academy”. Im Mittelpunkt stand dieses Projekts stand die Entwicklung von Transfer-orientierten Evaluationsinstrumenten für den Einsatz unmittelbar nach dem Seminar und sowie acht Wochen danach.
- “Wirksamkeit der Ausbildung bei PostFinance steigern”; im Rahmen dieses Projekts wurden verschiedene neue Aktivitäten und Instrumente eingeführt, unter anderem ein Lernprozess-Begleitbogen (zum Einsatz vor, während und nach einer Qualifizierungsmassnahme), ein dazu gehöriger Factsheet für Vorgesetzte, in dem die Erwartungen an Vorgesetzte als Lernprozessbegleiter konkretisiert wurden, sowie verschiedene Minilektionen zur Weiterführung von Lernprozessen im Arbeitsfeld.
- “Steuerungsinstrumente für selbstgesteuertes Lernen im Unternehmen”, ein Projekt der LerNetz AG. Hierbei standen Instrumente wie eine Kompetenzmatrix, verschiedene Selbstlernmedien sowie verschiedene Transferaufträge im Mittelpunkt.
Der nächste Termin, bei dem Action Learning Projekte aus unserem CAS Bildungsmanagement vorgestellt werden, ist Freitag, 16. November 2012. Auch hierzu sind wiederum alle scil-Alumni herzlich eingeladen.
Social Media als Elemente im Bildungsmarketing?
Gestern und heute fand im Rahmen unseres CAS zu Bildungsprogramm-Management das scil Seminar “Bildungsprogramme kalkulieren und vermarkten” statt. Im Mittelpunkt standen der Marketing-Mix (7p), der online Marketing Mix (inkl. Social Media) und Preisgestaltung sowie eine Arbeitshilfe zur Herstellung von Kostentransparenz. Als Gastreferent hat Prof. Dr. Sven Reinecks vom Institut für Marketing der Universität St.Gallen einen Workshop zum Buying-Center-Ansatz geleitet (Bild).
Polarisiert hat das Thema “Social Media Marketing”. Für die Teilnehmenden war plausibel, dass Social Media das Marketing-Instrumentarium ergänzen können. Von der Bedarfsanalyse (z.B. Kurzabfragen zu neuen Qualifikationsanforderungen oder Einschätzungen zu neuen Ideen für Bildungsprodukte im Rahmen von Alumni-Communities) über die Leistungserbringung (z.B. Distribution von aktualisierten Anwenderleitfäden oder Checklisten ebenfalls über eine Alumni-Community) bis hin zur Kommunikation von Ergebnissen und Erfolgen (z.B. durch die Verwendung von – freigegebenen – authentischen Aussagen der Teilnehmenden bei der Darstellung des Bildungsangebots). Zum Teil wird das als Thema gesehen., dessen Umsetzung man ins Auge fassen sollte. Zum Teil herrschen aber auch grosse Vorbehalte gegenüber der Ergänzung des Marketing-Instrumentariums durch diese Medien. Diese Vorbehalte reichen von “Der Einsatz von Social Media in unserem Unternehmen ist grundsätzlich nicht erlaubt” über “da ist noch zu viel Unsicherheit und Bewegung drin” bis zu “zu aufwändig in der Einarbeitung und nachhaltigen Umsetzung”.
OPCO 2012 und Learning Analytics
Im Rahmen des OpenCourse 2012: “Trends im E-Teaching – der Horizon Report unter der Lupe” begann gestern der Block zum Thema “Learning Analytics” und heute fand dazu eine erste Sitzung im virtuellen Klassenzimmer statt. Mehr als 100 Teilnehmende waren dabei und – das schon mal vorab gesagt – ich fand die Sitzung wirklich gut (Kompliment an Jochen Robes als Moderator und Martin Ebner als Referent)!
Worum geht es bei Learning Analytics und worum ging es in dieser Sitzung?
Learning Analytics geht unter anderem auf Educational Data Mining (EDM) zurück und ist – vereinfacht gesagt – die Analyse von Daten, die sich aus Lernaktivitäten ergeben: Welche Lernressourcen werden aufgerufen, welche nicht? Welche Aufträge werden mit welchem Erfolg bearbeitet? Was wird in Foren gelesen und kommentiert? Wer reagiert auf wen? Wann lässt Lernaktivität nach bzw. bricht ab? Analysieren kann man solche Daten auf der Ebene von einzelnen Lernenden, Kursen, Studienprogrammen, Hochschulen, Regionen, Nationalstaaten oder globalen Organisationen und Programmen. Zielsetzungen können sein das Herstellen von Transparenz zu Lernaktivitäten, die Identifikation von potenziellen Kurs- / Studienabbrechern oder auch die Identifikation von Ansatzpunkten zur Verbesserung von Lernprozessen und Lernerfolg. Informativ aus meiner Sicht dazu das Programm der diesjährigen Konferenz “Learning Analytics and Knowledge (LAK 2012)” und ein Dokument der Forschungsgruppe SOLAR.
Im Rahmen der OPCO-Sitzung heute hat Martin Ebner anhand eines Projekts, bei dem es um die Unterstützung von mathematisches Lernen auf der Stufe Grundschule / Primarschule / Volksschule geht, einige Gedanken zu Learning Analytics formuliert. Das war für mich, der ich das Thema bisher eher aus dem Hochschulkontext kenne, interessant zu hören – und auch, dass dieses Projekt ursprünglich gar nicht als Analytics-Projekt angelegt war.
Wie die Schulkinder mit dem im Rahmen des Projekts entwickelten digitalen 1×1-Trainer arbeiten, ist in einem kurzen Video zu sehen. Über einen Beobachtungszeitraum von 1.5 Monaten haben die 230 beteiligten Kinder in mehr als 750 Sitzungen über 28’000 Aufgaben gelöst. Bei der Arbeit mit diesen Datenmengen rückte dann das Thema Learning Analytics in den Vordergrund. Wie kann man sich einen Überblick darüber verschaffen, wie die Kinder selbständig mit dem 1×1-Trainer arbeiten, ob und wie gut sie vorankommen? Hierzu wurden verschiedene Auswertungsalgorythmen und Visualisierungen entwickelt. Dabei zeigte sich unter anderem, dass es im Hinblick auf den Lernfortschritt schon einen Unterschied macht, ob man darauf schaut, ob Kinder zufällig ausgewählte Aufgaben nur einmal oder zweimal in Folge richtig gelöst haben. Und es zeigen sich auch Verlaufskurven bezüglich korrekter Aufgabenlösung, die ein genaueres Hinschauen und gegebenenfalls auch Intervenieren durch die Lehrperson nahelegen.
Parallel zum Bericht von Martin Ebner wurde der Chat intensiv genutzt – aber dem konnte ich nicht wirklich folgen. In der anschliessenden Diskussion wurde unter anderem die Frage gestellt, welchen Arbeitsaufwand solche Analysen für Lehrpersonen mit sich bringen. Martin Ebner machte deutlich, dass dies bisher noch zu aufwändig und für Lehrpersonen nebenher kaum zu bewältigen ist. Hier muss sich also noch einiges tun. Auch die Frage, inwiefern sich diese Herangehensweise auf höhere Ausbildungsstufen und weniger standardisierbare Lernschritte übertragen lässt, wurde angerissen. Und schliesslich waren auch Fragen des Datenschutzes ein Thema. Martin Ebener selbst hatte in seinem Vortrag darauf verwiesen, dass bei der Fülle an Daten(spuren), die wir im Social Web hinterlassen, Anonymität nicht mehr gewährleistet werden kann und Personenprofiling prinzipiell möglich ist.
Die Vision, Lernprozesse durch die Analyse von grossen Mengen an Nutzerdaten besser verstehen und unterstützen zu können, ist formuliert und erste Werkzeuge sind verfügbar. Aber es ist wohl noch ein weiter Weg, bis dies im Alltag von Bildungsinstitutionen seinen Platz gefunden haben wird.
Ihr Beitrag zählt: Leitthema für den Scil-Kongress 2013
Der 5. internationale scil Kongress findet am 6.-7. Juni 2013 im Weiterbildungszentrum der Universität St.Gallen statt.
Entwickeln Sie gemeinsam mit uns das Leitthema für diesen Kongress! Was sind aus Ihrer Sicht die relevanten Themen im Bereich Learning & Development? Welche Themen bzw. Inhalte würden Sie und andere zum Besuch des Kongresses motivieren?
Posten Sie ihre Vorschläge und Ideen in unserem offenen Forum auf den Seiten der scil-Community. Wir sichten alle Vorschläge und werden versuchen möglichst viele Ihrer Ideen in das Programm zu integrieren. Als kleines Dankeschön für Ihre Beteiligung werden wir unter den Einsendern per Zufallsprinzip 3 Freikarten für den Kongress verlosen.
Vortrag zu Social Media in der Weiterbildung
Anfang der Woche hatte ich in diesem Blog auf die BITKOM Studie zu Social Media in deutschen Unternehmen verwiesen und darauf, dass Social Media in den Anwendungsfeldern Forschung & Entwicklung, Wissensmanagement und HR bisher noch vergleichsweise wenig Verbreitung gefunden haben.
Gestern habe ich nun beim Surfen einen Vortrag von Michael Bernecker vom Deutschen Institut für Marketing (DIM) zu “Social Media in der Weiterbildung” entdeckt:
Für mich überraschend – und im Kontrast zur verbreiteten Auffassung, dass Lernmanagementsysteme eLearning 1.0 repräsentieren – behandelt Bernecker Kursmanagementsysteme und virtuelle Klassenzimmer als Beispiele für Social Media. Im Fazit stellt er die Möglichkeiten der schnellen Informationsbeschaffung über Social Media und die Flexibilisierung von Lernprozessen heraus. Aber dies wird im Hinblick auf didaktische Designs nicht weiter ausgeführt.
BITKOM-Studie: Social Media in deutschen Unternehmen
Vor einigen Tagen hat der Deutsche Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) eine Studie zur Nutzung von sozialen Medien in deutschen Unternehmen veröffentlicht (http://www.bitkom.org/de/presse/30739_72123.aspx).
Eine zentrale Aussage der Studie lautet, dass derzeit knapp die Hälfte (47%) aller Unternehmen in Deutschland soziale Medien einsetzt. Schaut man auf die Anwendungsfelder, in denen social media eingesetzt werden, so dominieren ganz klar Marketing und PR / Öffentlichkeitsarbeit. Dagegen werden soziale Medien in Anwendungsfeldern wie Forschung & Entwicklung, Wissensmanagement und HR noch sehr viel weniger eingesetzt (vgl. Grafik). Da gibt es für die internen Bildungsorganisationen noch viel Entwicklungspotenzial. Das ist unter anderem ein Thema in unserem Seminar zu Bildungsmarketing.
Sinnvolle Kennzahlen für Bildungsorganisationen
Bildungsorganisationen, die sich nach ISO 9001 zertifizieren lassen wollen, müssen unter anderem eine Reihe von Kennzahlen für die von Ihnen im Qualitätshandbuch beschriebenen Prozesse (z.B. Führung, Bildung, Beratung & Dienstleistungen, Produktion im Versuchsbetrieb, etc.) definieren. Im Rahmen eines kleinen Projekts haben wir eine öffentliche Bildungsinstitution bei dieser Aufgabe unterstützt.
Mit der Definition solcher Kenngrössen sind verschiedene Herausforderungen verbunden. Zunächst einmal müssen sie für relevante Anspruchsgruppen (z.B. Aufsichtsbehörde, Verwaltungsrat / Geschäftsführung, Bereichsleitungen, etc.) aussagekräftig und steuerungsrelevant sein. Dann sollen sie aber auch mit vertretbarem Aufwand messbar sein. Und schliesslich ist es den Mitarbeitenden in Bildungsorganisationen wichtig, dass die verwendeten Kenngrössen einen Bezug zu Qualitätsansprüchen an die eigene Bildungsarbeit aufweisen.
Ein Beispiel mag dies erläutern. Für die Aufsichtsbehörde, der die öffentliche Bildungsorganisation zugeordnet ist, ist etwa das wirtschaftliche Ergebnis der Produktion im Versuchsbetrieb eine relevante Kenngrösse. Diese Kennzahl ist auch einfach zu ermitteln wenn der Versuchsbetrieb eine eigene Ergebnisrechnung vornimmt. Allerdings sagt diese Kennzahl wenig darüber aus, (1) welches Potenzial dieser Versuchsbetrieb für die Kompetenzentwicklung der Berufslernenden (Auszubildenden) sowie für die Teilnehmenden an Weiterbildungen aufweist und (2) wie gut dieses Potenzial genutzt wird. Eine Kenngrösse, die diesbezüglich schon Aussagekraft hat, ist die Anzahl der Stunden, die Berufslernende / Teilnehmende an Weiterbildungen insgesamt über das ganze Jahr mit Demonstrationen, eigenen Erprobungen und praktischen Arbeitsaufträgen im Versuchsbetrieb verbringen. Und noch weitergehend könnte man eine Kenngrösse ermitteln, die abbildet, wie häufig Lernerfolgskontrollen im Rahmen der Aus- und Weiterbildungsangebote Aufgaben enthalten, die einen deutlichen Bezug zu Demonstrationen, Erprobungen und Arbeitsaufträgen im Versuchsbetrieb aufweisen.
Damit wird deutlich, dass die Maxime “Messen, was einfach zu messen ist” im Bildungscontrolling nicht weit trägt. Vielmehr müssen sinnvolle Kenngrössen auch einen Bezug zu den Zielen einer Bildungsorganisation aufweisen – und diese Ziele beziehen sich auch auf Sachverhalte, die schwer messbar und quantifizierbar sind.
Die Umsetzung von Qualitätsentwicklung und Controlling in Bildungsorganisationen ist Gegenstand des scil Fokusseminars “Nachhaltige Optimierung: Qualitätsmanagement im Bildungsbereich“, das am 21. und 22. Juni 2012 in St.Gallen durchgeführt wird.
Bildungsmarketing als Herausforderung für Programmverantwortliche
In Sonntagsreden hat Bildung immer Konjunktur. Aber Werktags müssen Programmverantwortliche hart arbeiten, um ihre Bildungsprodukte erfolgreich im internen oder externen Markt zu platzieren.
Bildungsmarketing beinhaltet zwei Aspekte: (1) Marktorientierung im Sinne der Ausrichtung einer Bildungsorganisation oder eines Bildungsprodukts am Markt, und (2) Beeinflussung dieses Marktes zugunsten der eigenen Bildungsorganisation oder des eigenen Bildungsprodukts. Auf einer operativen Ebene heisst dies für Programmverantwortliche, ihr Produkt durch die Gestaltung der “7P” möglichst gut an den Erwartungen der Zielgruppen und den eigenen Möglichkeiten auszurichten und dann effektiv in Richtung der Zielgruppen und Entscheider zu kommunizieren. Dies beinhaltet die Gestaltung der Leistung, der Distribution, des Preises, der Kommunikation, der Prozesse und der Ausstattung sowie die Einbindung geeigneten Personals.
Die Umsetzung des Marketing-Mix ist Gegenstand des scil Fokusseminars “Bildungsprogramme kalkulieren und vermarkten“, am 14.-15. Juni 2012 in St.Gallen.
Management von Bildungsprojekten
Am vergangenen Freitag fand turnusmässig unser CAS2-Kurstag zum Thema “Projekte in Bildungsorganisationen managen” statt. Am Vormittag hatten wir einen guten Austausch zu Erfahrungen, Herausforderungen und Lösungen im Hinblick auf Bildungsprojekte. Am Nachmittag haben die Teilnehmenden die Projekte vorgestellt, die sie im Rahmen des CAS-Lehrgangs Bildungsmanagement bearbeiten.
Interessant fand ich, dass auch in grossen Unternehmen nicht immer eine projektförderliche Kultur anzutreffen ist. Die Herausforderungen betreffen die Initialisierung von Projekten ebenso wie deren Planung, Ausführung und Abschluss: nachträgliche Erweiterung der Anforderungen und des Projektumfangs; Zuordnung von wenig motivierten Personen zum Projektteam, die dazu dann noch als Interessenvertretungen für die entsendenden Bereiche agieren; fehlendes Know-how und fehlende personelle Ressourcen bei der Einführung der entwickelten Lösungen; und anderes mehr.
Projektleitungen sind gefordert, ihre (zum Teil als Projektkoordinatoren recht schwach angelegte) Position in Abstimmung mit Sponsoren zu stärken, um über diesen Weg vielfältige Entscheidungen ihrem Sinne der Projektziele durchfechten zu können.
Diese Aspekte werden auch Gegenstand des scil Online-Seminars “Projekte im Bereich Lernen und Kompetenzentwicklung erfolgreich planen, steuern und abschliessen” mit Beginn im September sein.
Workshop "Informelles Lernen als Führungsaufgabe"
In letzter Zeit hat das Thema “informelles Lernen” viel Aufmerksamkeit erfahren und dabei wird auch die Frage aufgeworfen, was denn künftig Aufgabe der Personalentwicklung sein kann und soll. Das scil Team ist ebenfalls seit einer Weile mit diesem Thema befasst (vgl. z.B. den Beitrag zu informellem Lernen mit social media in der ZFO, Heft 5, 2011). Wir haben uns jetzt dem Thema aus einer etwas anderen Perspektive angenommen und untersuchen, inwiefern das Ermöglichen von informellem Lernen eine genuine Aufgabe von Führungskräften ist und inwiefern Führungskräfte dabei – beispielsweise von der Personalentwicklung – unterstützen werden können.
Im Rahmen eines Forschungs- und Entwicklungsprojekts haben wir eine Reihe von Fallstudien mit namhaften Partner-Unternehmen durchgeführt (Caterpillar, Deloitte, IBM, Siemens, UBS). Im Fokus stehen dabei die Bildungsorganisationen und deren Mitarbeitende (‘training professionals’) selbst. Die Ergebnisse dieser Fallstudien haben wir heute im Rahmen eines Workshops mit unseren Praxispartnern vorgestellt und diskutiert.
Die Fallstudien zeigen unter anderem interessante Übereinstimmungen bei und Unterschiede zwischen den Lernlandschaften in den untersuchten Organisationen auf. Eine konsolidierte Sicht auf die Lernlandschaften zeigt die Grafik unten. Die befragten Experten attestieren den Formen informellen Lernens insgesamt ein höheres Wirkungspotenzial im Hinblick auf Kompetenzentwicklung als den Formen formal organisierten Lernens. Allerdings sind die Unterschiede nicht so gravierend, wie etwa häufig bemühte Modelle (z.B. das 70:20:10-Modell bei Charles Jennings) vielleicht erwarten lassen.
Auch im Hinblick auf die Strategien des Umgangs mit informellen Lernformen zeigen sich interessante Übereinstimmungen und Unterschiede. Während in manchen Unternehmen eine ungesteuerte Entwicklung nahezu aller Formen informellen Lernens als angemessen erachtet wird, wird dies in anderen Organisationen eher nur für einen Teilbereich der informellen Lernformen so gesehen. Solche Unterschiede zeigen sich auch im Hinblick darauf, bei welchen Formen informellen Lernens eine aktive Gestaltung der Rahmenbedingungen als erforderlich gesehen wird.
Die Ergebnisse dieser Fallstudien fliessen in einen künftigen scil Arbeitsbericht zu diesem Thema ein und bilden eine Grundlage für unsere Entwicklungsarbeiten mit dem Ziel, Führungskräfte beim Ermöglichen von informellem Lernen zu begleiten und zu unterstützen.
Neue Fallstudien zum ROI in der Personalentwicklung
Jack Phillips (ROI-Institute, http://www.roiinstitute.net/) hat schon
verschiedene Bände mit Fallstudien zur Bestimmung des Return on Invest im Bereich der Personalentwicklung veröffentlicht (z.B. Measuring HR in the public sector, 2002 und Proving the value of HR – ROI case studies, 2007). Kürzlich ist eine weitere solche Sammlung von Fallstudien zur Bestimmung des ROI von Personalentwicklung erschienen: Measuring ROI in learning & development, 2012). Der Band versammelt 15 Fallstudien aus verschiedenen Regionen (z.B. Australien, Brasilien, Indien, Südafrika und USA), Branchen (z.B. Finanzdienstleistungen, Luftverkehr, öffentliche Verwaltung und Telekommunikation) und Entwicklungsmassnahmen (für Mitarbeitende im Produktionsbereich, Techniker, Vertriebsmitarbeitende, Teamleitungen, und Führungskräfte). In einem dieser Beiträge analysiert Frank Schirmer, der zusammen mit Jack Phillips die deutsche Fassung des Buchs ROI in der Personalentwicklung veröffentlicht hat, eine umfangreiche globale Entwicklungsinitiative im Vertrieb eines grossen deutschen Chemie / Pharma-Unternehmens.