Archives for 2013

Das Jahr 2013 neigt sich dem Ende zu

und wir blicken zurück auf zahlreiche Aktivitäten rund um Kompetenzentwicklung für Learning Professionals: Unsere vierte Trendstudie zu Bildungsmanagement ist erschienen. Wir haben unsere Weiterbildungsprogramme weiterentwickelt (so haben zum ersten Mal im Rahmen unseres Diplomprogramms „Professional Learning“ die scil-Learning Days stattgefunden) und zusammen mit Partnern haben wir spannende neue Inhouse-Programme umgesetzt. Das Highlight unseres Jahres war aber sicherlich unser fünfter scil-Kongress im Juni „Learning in Transition? – Pathways to succesful Learning in Organisations“.
Wir gehen jetzt in die Pause über die Weihnachtstage und den Jahreswechsel und wünschen ganz schöne Weihnachtstage mit Momenten des Innehaltens, Zeit mit Familie und Freunden und Momente zum Kraft und Energie tanken für einen guten Start ins Jahr 2014!
Ihr scil team

Zum Kompetenzbegriff: Braucht es überhaupt Kompetenzen? Oder: gibt 3 + 2 immer 5?

Am 3. Dezember fand das dbb Forum in Berlin statt – zum Thema „Qualität in der dienstlichen Fortbildung“. Leider konnte ich nur am ersten Vormittag dabei sein (wegen meinen eigenen Vorlesungen), aber alle Unterlagen sind online verfügbar:
http://www.dbbakademie.de/offenes-programm/redaktioneller-bereich/4-fachkongress-qualitaet-in-der-dienstlichen-fortbildung/nachbericht.html
Ziemlich unterhaltsam war das Referat von Manfred Becker zum Thema „Kompetenz – Allheilmittel aus dem Wunschkatalog der Personalentwicklung“. Auf humorvolle Art und Weise hinterfragt er kritisch, ob es ein Kompetenzmanagement überhaupt benötigt. Denn letztlich reiche ein Performanzmanagement seiner Ansicht nach (da man Kompetenzen eh nicht messen kann).
In seinem Vortrag steigt er dabei in sein Beispiel ein – diese Folie fehlt nun leider bei seiner Online Version. Drei junge Herren sind darauf zu sehen (suggerieren mehr Muskeln als Hirn, im Hintergrund sieht man Fitness-Geräte ;-), die über die Frage nachdenken: was gibt 3 + 2?
Die Pointe würde Herr Becker zum Ende seines Referates bringen – ich war gespannt auf das Ende. Im Grunde genommen war es auch eine seiner Kernbotschaften: „Vom Ende her denken“ (Performanz ist, was zählt).
An der Oberfläche betrachtet, scheint der Trend zur Kompetenzorientierung und damit einhergehend die Anforderung, die Bildungsinhalte und -ziele viel konsequenter aus der Lernendenperspektive zu beschreiben, auf allen Bildungsstufen ein einheitliches Kompetenzverständnis zu suggerieren. Differenzierter betrachtet, liegen allerdings unterschiedliche Ansätze des Kompetenzbegriffes zugrunde. In Schulen herrscht das Verständnis eines kognitionspsychologischen Kompetenzbegriffes vor. Danach verbindet der Begriff Kompetenz die Wissens- und Könnensebene, um zu verdeutlichen, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten die Lernenden in Bildungsprozessen erwerben sollen (nach Weinert, 2001). In der beruflichen Bildung liegt hingegen ein handlungstheoretisches Kompetenzverständnis vor. Dieser Kompetenzbegriff definiert sich vom Anwendungsbereich her und versteht Kompetenz als Fähigkeiten und Bereitschaft, welche Menschen benötigen, um komplexe Anforderungen in beruflichen und alltäglichen Situationen zu erfüllen. Dazwischen liegt schon ein Utnerschied, das in dem Referat sehr deutlich heraus kam.
Das Referat von Herrn Becker endet mit der Auflösung. Während er im Mittelteil seiner Präsentation auf einen handlungsorientierten Kompetenzbegriff zurückgriff (betriebliche Weiterbildung), schwenkt er zum Schluss zur Schule, um sein zentrales Statement abzugeben – vom Ende her denken. Die Auflösung seiner anfangs gestellten Frage ist daher etwas enttäuschend. Den drei jungen Männern legt er die u.a. Antworten in den Mund:
–        der erste sagt 3 + 2 = 5
–        der zweite sagt 3 + 2 = 4 -> aber Lehrpersonen in der Schule honorieren dies positiv, ist ja auch nah dran
–        der dritte sagt: 3 + 2 = sag ich nicht – auch dies wird pointiert als Stärke aus Sicht der Kompetenzorientierung hervorgehoben.
Schade – dachte ich mir am Ende.
Anbei konstruiere ich einen Fall, den ich eigentlich viel passender fände – denn schliesslich ging es um die betriebliche Weiterbildung.
Fall: In einem Rettungsboot sind nur 4 Plätze. Eine Familie: Mutter, Vater, Kind, sowie zwei Singles wollen gerettet werden. Wie würden Sie entscheiden?
a)       3 + 2 = 5 – einer muss die Rettungsweste anziehen und auf Rettung warten. Am besten der Vater, oder einer der beiden Singles, evtl. der, der am fittesten ist, oder der, der sich freiwillig meldet. Oder es wird gelost… 3 + 2 gibt unumstösslich 5 – konvergentes Denken, ich suche die Lösung in einem vorgegebenen Rahmen, ich überlege dann, wie möglichst „fair“ nach ethischen Wertvorstellungen entschieden werden kann.
b)       3 + 2 = 4 – es wird nach einer Lösung gesucht, in der die 4 Plätze von 5 genutzt werden können. Das Kind kann sich auf den Schoss der Eltern setzen, man kann noch überlegen, wie sich die Personen am besten setzen, das Kind evtl. quer nehmen, damit das Rettungsboot nicht kentert – Divergentes Denken, kreativ kann man werden aus der Not heraus, das braucht Mut -> es geht um die Problemlösung, was ist das übergreifende Ziel? Alle Menschen retten.
c)       die Lösung „sag ich nicht“ bedeutet: ich weiss es nicht, ich kann es nicht entscheiden. In meiner Dienstvorschrift steht dazu nichts drin. Entscheiden müssen es andere – der Chef. In meinem jährlichen Personalgespräch werde ich auch nicht danach beurteilt, ob ich das mache. Ich sage lieber nichts, da kann ich nichts verkehrt machen und befolge alle Anweisungen ganz korrekt. Übergreifendes Ziel ist, die eigene Haut zu retten…
Wer ist kompetent? Wer ist am wenigsten kompetent? Was wird man wohl mit „reinem“ Performanzmanagement am stärksten fördern: a), b) oder c) ?

scil learning days 2014

Die scil learning days sind eintägige Workshops zu aktuellen Themen im Bildungsmanagement mit einem Fokus auf dem praktischen Erproben und Umsetzen sowie auf dem Austausch in der Gruppe. Die Themen für die scil learning days 2014 sind jetzt definiert:
Learning Day 1
„Wissenskommunikation“ – Visualisierungen, Wissensstrukturen und Kuratieren im WWW
12. März 2014 in St.Gallen
Learning Day 2
„Learning Culture Organizer“ – Lernkulturen analysieren, gestalten und verändern
7. Mai 2014 in St.Gallen
Learning Day 3
„Thinking Lab: Bildungsmanagement goes future“ – Aktuelle Trends des Bildungsmanagements
10. September 2014 in St.Gallen
Learning Day 4
“scil on tour” – Exkursion zum Center for Young Professionals in Banking (Zürich) unter dem Motto:
Mobiles Lernen: CYP auf dem Weg zum digitalen Lernbegleiter
22. Oktober 2014 in Zürich

Quartera Kongress zu akademischer Weiterbildung in Berlin

Am 5. Dezember fand in Berlin wieder der Quartera-Kongress für akademische Weiterbildung statt. Ich hatte dort Gelegenheit, unsere Überlegungen zur Erweiterung des Angebotsportfolios für Bildungsdienstleister (online learning communities) vorzustellen.
Die einführenden Keynotes für die von ca. 70 Teilnehmenden besuchten Veranstaltung (hier der Link auf das Gesamtprogramm) fokussierten die Kooperation zwischen Unternehmen und Hochschulen beim Thema Weiterbildung.
Zunächst stellte Benedikt Füssle, Head of Talent & Development, Deutsche Bank AG, seine Sicht auf Weiterbildung dar. Drei Aspekte stellt er in den Mittelpunkt:

eine Kritik an – aus seiner Sicht – häufig schablonenhafte Angebote zur Führungskräfte-Entwicklung; wichtig sind für ihn Angebote, die auf die Entwicklung eines mittel-/längerfristig orientierten Führungsstils abzielen und Führungskräfte in die Lage versetzen, selbst loyale Mitarbeitende zu entwickeln und zu binden;
transferorientierte Weiterbildungsangbote, beispielsweise durch den Einsatz von Ko-Referenten von Seiten des Weiterbildungsanbieters sowie des nachfragenden Unternehmens;
für spezifische Zielgruppen trennscharf konzipierte Entwicklungsangebote („liebe Hochschulen, macht bitte nicht alle das Gleiche“).

Danach sprach Dirk Zupancic, Präsident der German Graduate School of Management and Law (GGS) in Heilbronn (und zuvor an der Universität St.Gallen tätig) zum Thema Erfolgsfaktoren für win-win Kooperationen zwischen Unternehmen und Hochschulen. Aus einer Skizze zu den Herausforderungen für das HR-Management in Unternehmen (u.a. „war for employees“, Erwartungen der Mitarbeitenden der Generation Y: attraktive Arbeitsaufgaben & Entwicklungsperspektiven) leitete er die Forderung an das HR-Management ab, sich zum strategischen Business Partner mit Fokus auf Talent Management, Performance Management und Nachfolgeplanung zu entwickeln. Anschliessend stellte er einige Beispiele für Entwicklungsangebote vor, die die GGS in Zusammenarbeit mit grösseren mittelständischen Unternehmen in der Region Heilbronn entwickelt hat. Typische Merkmale dieser Angebote sind ein blended learning design und ein starkes Involvement der Führungsrkräfte / Vorstände, beispielsweise im Rahmen von mit der Weiterbildung verbundenen Entwicklungsprojekten, die von den Führungsrkräften / Vorständen begleitet werden.
Im Anschluss an die Keynotes folgten sogenannte „Table Sessions“, bei denen insgesamt acht Referenten gleichzeitig an verschiedenen Tischen kurze Inputs lieferten und mit den Teilnehmenden diskutierten. Für mich besonders interessant war der Beitrag von Ronald Urgast, Lufthansa School of Business, zum Thema „Mobile Knowledge & Mobile Learning“.
Urgast zeigte zum einen Rahmenbedingungen auf, die mobiles Lernen erfordern und ermöglichen: nicht-territoriale Arbeitsplätze auf der einen Seite und die Verfügbarkeit von mobilen Endgeräten für alle Mitarbeitenden auf der anderen Seite. Er zeigte auch auf, wie unterschiedlich die Anforderungen der verschiedenen Zielgruppen bei Lufthansa (Kabinenpersonal, technisches Personal, Piloten) in Hinblick auf Lernangebote sind. Das Kabinenpersonal, beispielsweise, ist i.d.R. weniger Technik-affin, das technische Personal dagegen sehr. Die gezeigten Beispiele für mobiles Lernen umfassen knowledge nuggets via Blackberry für Manager, video-basierte nuggets für das technische Personal, eine Business Simulation („Airline Manager“) für tablet PCs und eine Lern-App für Airport Codes (für Smartphones und iPads).
Mein eigener Kurzbeitrag setzte einen kleinen Kontrapunkt zum vorherrschenden Fokus auf Bildungsprogramme und formal organisiertes Lernen. Ausgangspunkt für mich war die These, dass Bildungsanbieter ihr Leistungsportfolio in Richtung Unterstützung von informellem Lernen erweitern müssen (vgl. auch mein Vortrag für die Haniel-Akademie im Herbst). Vor diesem Hintergrund habe ich Erfolgsfaktoren für online Lerngemeinschaften vorgestellt, anhand von zwei Fallstudien erläutert und das daraus resultierende Gestaltungsfeld für Bildungsanbieter skizziert:

Online Lerngemeinschaften in Unternehmen und Bildungseinrichtungen: Erfolgsfaktoren & Gestaltungsfeld from scil-info

Am Nachmittag wurde im Rahmen der Veranstaltung auch der DGFP-Preis für erfolgreiche Partnerschaften zwischen Hochschulen und Unternehmen vergeben. Ausgezeichnet wurde das Master-Programm „AuditXcellence„, das in Kooperation zwischen den vier grossen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und insgesamt sechs Hochschulen entstand.
Insgesamt fand ich die Veranstaltung sehr gelungen – auch wenn aus meiner Sicht nicht alle Vorträge gut in den thematischen Rahmen passten.

Action Learning Projekte der "Class of 2013"

Im Rahmen unseres Zertifikatsprogramms „Bildungsmanagement“ arbeiten die Teilnehmenden auch an einem Action Learning Projekt. Ziel ist es, Konzepte, Methoden und Arbeitshilfen aus den Modulen des Zertifikatsprogramms auf ein selbst gewähltes Projekt im eigenen Arbeitskontext anzuwenden. Zwei mal im Jahr finden dann Präsentationstage statt, an denen die Projektarbeiten vorgestellt werden. So auch letzten Freitag – folgende Projekte wurden vorgestellt:

Operative Umsetzung des Curriculums „Integrierte Bildungskonzeption“ (Moduldrehbuchentwicklung) (Bernadette Probst, agogis)
Zukunft der IT-Lehre: Auswahl eines neuen externen Ausbildungspartners (Pier Chalfajew, Credit Suisse)
Entwicklung eines Bildungssystems für die Fachausbildung des Fahrpersonals BLS (Roger Schmid, BLS AG)
Transferförderliche Führungsarbeit (Tabea Knecht, SBB / CFF / FFS)
Verknüpfung von Theorie und Praxis während der formalisierten Ausbildung zur Fachangestellten Betreuung im Kinderbereich (David Ondraschek, bke)

Neben den Abschlussarbeiten konnten wir auch einen sehr interessanten Vortrag zum neuen Schulführungskonzept des in den letzten Jahren sehr schnell gewachsenen Berufs- und Weiterbildungszentrums für Gesundheits- und Sozialberufe St.Gallen (BZGS) hören. Projektor Andreas Weh ist ein Alumnus unseres Programms und es war schön, sich bei dieser Gelegenheit wieder zu sehen.

Coaching und Lernbegleitung zur Gestaltung nachhaltiger Lernprozesse

Am 05./06. Dezember 2013 fand in St.Gallen das Modul: „Coaching und Lernbegleitung kompetenzorientiert einsetzen“ statt. Dieses Seminar ist Bestandteil des Weiterbildungsprogramms „Management von Lern- und Entwicklungsprozessen“.
Mit folgender Wissensstruktur haben wir das Thema bearbeitet:

Vom Trainer zum Coach & Lernbegleiter? Eingestiegen sind wir mit Reflexionen zu Veränderungen in der Rolle und Kompetenzen von Learning Professionals. Für die Teilnehmer (alles Bildungsverantwortliche aus Industrie und Ausbildung) ist die neue Rolle „Coach/Facilitator“ in der Praxis gut spürbar und auch die Anforderung, mit allen Aktivitäten im Lernbereich, die Unternehmensstrategie bestmöglich zu unterstützen. Dies erfordert verstärkt Change Management Kompetenzen und Wissen um die Gestaltung transferorientierter und innovativer Lernformen. Ebenso diskutierten wir die Bedeutung der Stakeholder bei diesem Thema: Wie können wir unsere Anspruchsgruppen (Lernende, Vorgesetze,..) für dieses erweiterte Rollenverständnis motivieren und begeistern? Als Kernelemente von Lernbegleitung wurde im Selbststudiums Material folgende dargelegt: Praxisorientierung, Prozessorientierung, Reflexionsorientierung, Eigenverantwortung und Ressourcenorientierung. In dem Präsenzseminar hat die Gruppe dann eine Standortbestimmung vorgenommen, nach der v.a. noch die „Förderung von Reflexion in Lernprozessen“, das „stärken der Stärken“ und „Eigenverantwortung bei den Lernenden fordern und fördern“, noch viel Potenzial zur Weiterentwicklung bietet.
Coaching und Lernbegleitung in Blended Learning Designs? Die Leitfrage dieser Seminareinheit lautete: Wo bieten sich Ansatzpunkte für Coaching und Lernbegleitung im Blended Learning Design? Die Teilnehmer bekamen als Grundlage eine Vielzahl an Ideen präsentiert. Inspiriert von den vorgestellten Möglichkeiten, erarbeiteten sie in Kleingruppen Ansätze die jeder zukünftig stärker in seine/ihre berufliche Tätigkeit integrieren möchte. Beispiele: In der Selbststudiumsphase stand der Einsatz von Videos, MOCCs, Bilder zur thematischen Einstimmung hoch im Kurs, sowie didaktisch gut aufbereitete Learning Nuggets und Unterlagen zur Lernbegleitung. Für die Präsenzphase wurden, neben den bekannten Lernformen zur Förderung von Interaktion (z.B. Gruppenarbeiten, Tandems, „Lernen durch Lehren“ etc.), verstärkt Ansätze diskutiert, um die Reflexion des Gelernten zu fördern. Ideen waren z.B. bewusst geplante Reflexionspausen einzusetzen in denen Lernende Zeit bekommen, das Gehörte „setzen zu lassen“, zu sortieren, zu hinterfragen. Oder auch die Teilnehmer Videos produzieren zu lassen, in denen sie das Gelernte in eigenen Worten reflektieren und zusammenfassen. Für eine stärkere Lernbegleitung in der Transferphase wurden verschiedene Variante des Online-Coachings andiskutiert und Ansätze des Peer Coachings.
Methodenvielfalt? In den Diskussionen und Übungen wurde deutlich, dass sich viele Methoden aus der Welt des Coachings eignen, um Lernprozesse anzureichern. Beispielsweise haben wir mit der Wirkung systemischer Fragetechniken experimentiert oder mit methodischen Ansätzen zur Stärkung einer Ressourcenorientierung. Neben der Perspektive, Coaching und Lernbegleitung auf einer methodischen Ebene zu betrachten, diskutierten wir auch die Perspektive, die Konzepte als Haltung zu verstehen. Damit werden Ansätze des Coachings und der Lernbegleitung für ganz vielfältige Kontexte im Organisationsalltag relevant (z.B. Feedbackgespräche, Beratungssituationen, Seminargestaltung, Kommunikation im Team, etc.).
Praxisbeispiel? In dem Praxisvortrag von PostFinance wurde schön deutlich, dass diese Konzepte sehr gut in die Praxis transferiert werden können und die Wirkung der Arbeit von Bildungsverantwortlichen erhöht und stärkt. Da aber eine Erweiterung des eigenen Rollenverständnisses immer auch andere Anspruchsgruppen betrifft, stellen sich auch verschiedene Herausforderungen in so einem Prozess. Fragen der Lernkultur, der Ressourcen, der Einstellung in einer Organisation kommen zu Vorschein.
Rollenreflexion? In dem abschliessenden Teil des Seminars haben wir uns dem Thema Stakeholder zugewandt. Ausgangspunkt war folgendes Fazit: Es erscheint sinnvoll und erstrebenswert, heutige Lernsituationen zukünftig stärker um Elemente des Coaching und der Lernbegleitung zu erweitern. Zum einen, Methoden aus den Konzepten zu integrieren und zum anderen, die Ansätze als Haltung zu etablieren. Hiermit geht eine Veränderung von Rollen, Prozessen und Kompetenzen einher, die eine Anfangsinvestition benötigen. Wie überzeugen Sie Ihre Anspruchsgruppen von dem Nutzen hierein zu investieren? In den Kleingruppen haben wir bewusst die einzelnen Perspektiven eingenommen und ein Argumentarium erarbeitet. Wichtig erschien es uns in der Gruppe, neben rationalen Gründen (z.B. fördert Transfer), die Anspruchsgruppen emotional zu berühren: z.B. „Was bewegt Lernende dazu mehr zu tun als bisher?“ oder „Wie können Führungskräfte für die Bedeutung der neuen Rollen sensibilisiert werden?“.
In der Transferphase arbeiten die Teilnehmer weiter an diesem Thema.

Online Training mit einer Social Collaboration-Plattform: Erfahrungen aus einem Train-the-Trainer Projekt

Unternehmen verschiedenster Grössen operieren zunehmend auf verschiedenen Kontinenten und sind gefordert, (welt)weit verteilte Mitarbeitende zu qualifizieren. In dieser Situation sah sich auch der Bereich Development University (die Trainingsorganisation für interne Mitarbeitende aus dem Bereich Entwicklung) des Softwareanbieters SAP AG, den wir im Rahmen eines kürzlich Woche abgeschlossenen Trainingsprojekts unterstützen konnten.
Bei der Qualifizierung weltweit verteilter Mitarbeitender geht es nicht immer um grosse Zielgruppen, für die sinnvoll eLearning Tutorials oder WBT entwickelt werden können. Häufig geht es um Angebote für kleine, verteilte Zielgruppen in spezialisierten Funktionen (z.B. Software-Architekten oder für Qualitätssicherung zuständige Ingenieure an kleineren Standorten). In unserem Fall war das Ziel, eine kleine Gruppe von 12 Personen an Standorten in Europa, Nord- und Südamerika sowie der Region Asien-Pazifik-Japan zu online Trainern zu entwickeln. Gemäss einem Train-the-Trainer-Modell werden diese dann wiederum weitere Personen in ihren Divisionen bzw. geografischen Regionen zum Thema Online Training schulen – ebenfalls in Gruppen von ungefähr jeweils 10-12 Personen.
Das Design für den siebenwöchigen Kurs beinhaltete folgende Elemente:

Selbststudium mit wöchentlichen Leseaufträgen auf der Grundlagen eines umfangreichen Readers;
wöchentliche Arbeitsaufträge zur Anwendung des über die Leseaufträge erworbenen Wissens auf
ein eigenes Trainingsprojekt (Action Learning Projekt), in dessen Rahmen die Teilnehmenden beispielsweise ein Konzept für die Transformation eines bestehenden Präsenzkurses in einen online Kurs entwickelten;
Peer-Feedback und Feedback der Trainer zu den Arbeitsaufträgen / zum Stand der Entwicklung der Action Learning Projekte
wöchentliche Sitzungen im virtuellen Klassenzimmer (VC) zur Vertiefung von Aspekten, zur Diskussion, zur Durchführung von Microteaching-Übungen oder zur Präsentation und Diskussion der Action Learning Projekte;
Microteaching-Übungen, bei denen die Teilnehmenden eine kurze Lernsequenz im VC gestalteten, ein textbasiertes Learning Nugget erstellten oder ein kurzes eLearning-Modul (z.B. PPT oder WBT) entwickelten.

Die verschiedenen thematischen Stränge, die in diesem Online Training behandelt wurden und die zentralen Arbeitsformen sind in der folgenden Abbildung zusammengefasst:

Als Plattform für diesen Kurs wurde ein „Lernraum“ („learning room“) auf der Grundlage einer Social Collaboration Plattform (SAP Jam, vgl. auch die nachfolgende Abbildung). Über diese Plattform wurden folgende Aktivitäten abgewickelt:

eine kurze Umfrage zur Standortbestimmung bei den Teilnehmenden vor Kursbeginn;
die Einteilung der Kursteilnehmenden-Tandems;
das Einstellen & Abrufen der wöchentlichen Lese- und Arbeitsaufträge;
das Ausarbeiten der schriftlichen Arbeitsaufträge (Wiki-Seiten);
das Lesen und Kommentieren der schriftlichen Arbeitsaufträge durch Peers (Tandem-Partner) und Trainer;
das Versorgen der Teilnehmenden mit aktuellen Informationen (Feed-Updates – vgl. rechte Bildhälfte unten);
das Diskutieren von Fragestellungen in Diskussionsforen;
darüber hinaus war der verwendete virtual classroom über die Startseite des Kurses verlinkt.

Für mich als Trainer war es eine interessante Erfahrung, mit dieser Plattform zu arbeiten. Die Wiki-Seiten, auf denen die Teilnehmenden ihre schriftlichen Aufträge entwickelten ermöglichten einfaches Kommentieren durch die jeweiligen Tandem-Partner und auch die Trainer. Und die Sicht auf den „Feed Update“, in dem Aktionen der Beteiligten angezeigt wurden (z.B. das Einstellen von Dokumenten, das Kommentieren von Dokumenten, etc.) ermöglichte uns Trainern einen guten Überblick über das Geschehen im Kurs. Da wir diesen Feed Update per Email abonniert hatten bekamen wir auch beiläufig zu anderen Projektarbeiten einen Eindruck von den Kursaktiväten.
Meine Kollegin Ilona Diesner und ich haben ebenfalls einige Lernerfahrungen im Rahmen dieses Kurses machen können:

Die Microteachings erforderten unterschiedlich intensive Betreuung – je nach Aufgabenstellung. Während die Gestaltung von VC-Sitzungen den Teilnehmenden vergleichsweise gut gelang, blieben die Ergebnisse für die Medienproduktionen hinter den Erwartungen zurück. Hier wäre eine intensivere Begleitung durch uns Trainer erforderlich gewesen.
Im Rahmen eines Kurses mit zahlreichen Aufträgen ist es sehr wichtig, den Teilnehmenden eine gut durchdachte Dateistruktur für die Dokumentation ihrer Arbeitsaufträge vorzugeben. Hier mussten wir etwa zur Halbzeit des Kurses nacharbeiten, um weiterhin eine gute Übersicht zu gewährleisten.
Die Heterogenität der Teilnehmenden an diesem Kurs beispielsweise im Hinblick auf ihre Erfahrung als Trainer oder im Hinblick auf ihre Englisch-Sprachkompetenz erfordert eine grosse Sensibilität der Trainer – nicht zuletzt bei der Moderation von VC-Sitzungen und bei der Formulierung der Feedbacks zu den Arbeitsaufträgen.
Die Durchführung eines Kurses mit Teilnehmenden in Asien, Europa und Amerika erfordert auch eine gute Ablaufplanung. Wenn die jeweils neue Kurswoche mit einem Arbeitsauftrag eröffnet werden soll, dann bedeutet das für uns Trainer in Europa, dass die Arbeitsaufträge für die Teilnehmenden in Indien bereits am Sonntagabend unserer Zeit verfügbar sein müssen.

Als Fazit können wir festhalten, dass die abschliessenden Projektpräsentationen der Kursteilnehmenden sehr zufriedenstellend waren. Für mich ist dieses positive Ergebnisse auch eine Folge der intensiven Unterstützung der Teilnehmenden über den gesamten Kursverlauf: durch schriftliches Feedback zu den wöchentlichen Aufträgen – einerseits von den jeweiligen Tandem-Partnern sowie andererseits durch uns Trainer; durch Feedback im Rahmen der VC-Sitzungen und schliesslich auch durch Feedback im Rahmen von kurzen Telefonkonferenzen mit den jeweiligen Teilnehmenden-Tandems.

Dialog mit Grossgruppen in Echtzeit

Neue technologische Entwicklungen erlauben es Lehrpersonen und Vortragenden über mobile Endgeräte (Clicker-Systeme oder Smartphones) in einen direkten Austausch mit den Teilnehmenden einzutreten – und zwar auch bei grossen Veranstaltungen. In der August Ausgabe von Training aktuell werden die Vor- und Nachteile dieser neuen Form der Interaktivität aufgezeigt. Ein paar davon seien an dieser Stelle genannt:

DIALOGISCH: Eine grosse Anzahl von Menschen kann in kürzester Zeit aktiv beteiligt werden und es kann direkt auf die Teilnehmeräusserungen eingegangen werden

NACHHALTIG: Die elektronischen Statements der Teilnehmenden sind weiter bearbeitbar, nachprüfbar und jederzeit nutzbar

NICHT GRUPPIERBAR: Keine Möglichkeit Äusserungen sofort zu gruppieren (wie Kartencluster an einer Pinnwand)

Weitere Informationen dazu befinden sich in folgendem Beitrag:
http://www.managerseminare.de/ta_Artikel/Instant-Feedback-Tool-Was-denkt-der-Saal,229123
Für den Hochschulkontext hat Christoph Meier in einem Blogbeitrag an anderer Stelle die Bedeutung dieses Feedback Tools aufgezeigt:
Im Zusammenhang mit der Verfügbarkeit von Smartphones unter Studierenden haben Classroom Response Systeme vermehrt an Aufmerksamkeit gewonnen. Im Vordergrund steht dabei die Möglichkeit, Lernende durch kurze Abfragen stärker zu aktivieren – insbesondere in Grossveranstaltungen. Dabei werden im Hinblick auf die technische Komponente unterschiedliche Begrifflichkeiten verwendet. Die Rede ist wahlweise von

Personal Response Systems (PRS),
Classroom Response Systems,
Clicker-Systemen,
TED-Systemen,
mobilen Abstimmungssystemen.

Das folgende Video enthält einen kurzen Erfahrungsbericht einer Lehrperson mit dem Einsatz von Clicker-Systemen im Unterricht. Heraus gestellt werden folgende Aspekte:

die Bedeutung einer guten Vorbereitung auf den Einsatz dieser Systeme im Unterricht
Gründe, warum Lernende / Studierende den Einsatz von Clicker-Systemen im Unterricht begrüssen (“das hält mich wach”; “ich weiss, ob ich auf dem richtigen Weg bin”; “ich weiss, wo ich im Verhältnis zu den anderen stehe”).

http://www.youtube.com/watch?v=Wcy4_DlkbOY

OKB Tagung in St:Gallen: „Jugend und ihre Medien“

Medienkompetenzen in der Berufsbildung – so hiess meine Keynote gestern.
Was bedeutet es für die Berufsbildung, kompetent mit Medien umgehen zu können? Was sollen jugendliche Auszubildende können, um kompetent mit Medien umgehen zu können? Wie schätzen sich Auszubildende selbst ein?
Alle Unterlagen sind online, auch die Keynotes wurden aufgezeichnet und werden noch ins Netz gestellt: http://www.berufsbildung-ost.ch/symposium2013/
Die Veranstaltung war für mich gestern sehr bereichernd. Alle Keynotes fand ich top – unterhaltsam, aber auch substanzreich, inspirierend. Man merkte, dass alle Referenten einen sehr persönlichen Zugang zum Thema haben.
In Vorbereitung auf meine Keynote kamen mir sehr viele Erinnerungen an meine eigene Lehrzeit (1986 bis 1988 – Industriekauffrau) hoch. Daher habe ich zu Beginn auch Bezug zu persönlichen Erfahrungen/ Beobachtungen genommen, welche Unterschiede ich zwischen damals und heute sehe. Dies macht einen einerseits nostalgisch (schon so lange her), andererseits schärft es einen in der Beobachtung; hift, kritisch in den Blick zu nehmen, was denn tatsächlich neue Anforderungen sind.
In der Twitter Wall wurde am stärksten der „Mixer – will it blend?“ als Beispiel für dialogorientierte Kundenkommunikation kommentiert. Auch im Saal mussten alle 400 TN herzlich lachen – ein schönes Gefühl. Humor bleibt immer hängen – hoffe dennoch, die eigentlichen Kernbotschaften gingen nicht unter:
Nach der Präsentation eine interessante Frage: was ist die Rolle der Führungskräfte – Chefs in Lehrbetrieben. Ein Chef schaut nach, was die Auszubildenden in Facebook so treiben (z.B. ein Auszubildender im Firmen-Blaumann im „Saufgelage“ – das geht gar nicht). Meine Antwort fiel recht knapp aus, wir hatten schon ein Zeitproblem, daher hier nochmals etwas differenzierter zu der Frage:
Was bedeutet „Leadership 2.0“ in der Berufsbildung? Sollen wir als Ausbildungsverantwortliche „kontrollieren“, wie sich die Auszubildenden in den sozialen Netzwerken ggf. „geschäftsschädigend“ präsentieren?
Diese Aufgabe klingt ziemlich anstrengend. Muss ich jetzt als Führungskraft auch noch in den sozialen Netzwerken kontrollieren gehen? Bei Auszubildenden stellt sich allerdings schon die Frage, welche Verantwortung wir tragen; wie wir sie in diesem Bereich ein Stück weit begleiten sollen, um sie kompetent im Umgang mit sozialen Medien zu machen – schliesslich legen sie den Grundstein ihrer beruflichen (realen und digitalen) Identität. Daher würde ich es als integratives System in einem Lehrbetrieb sehen, der auf einer guten Lernkultur (Aufrichten statt Zurichten) aufbaut:

1)    Dialog mit den Auszubildenden führen: was sind unsere Leitlinien im Umgang mit Sozialen Medien? Letztendlich geht es um den Erfolg des Betriebes, aber auch um den beruflichen Erfolg der Auszubildenden (z.B. „möchtest du, dass dein künftiger Arbeitgeber diese Fotos deiner Bewerbermappe beigelegt wird?“). Die Sinnfrage, das „warum“ wir darauf achten (Facebook ist eben kein privater Raum!) repräsentiert den Ausgangspunkt sowie auch die Leitplanken für unser Handeln.
2)    Es braucht wenige und einfache Regeln sowie Transparenz, um ein robustes, werteorientiertes System zu etablieren. Zum Beispiel: Regel 1) stelle nichts ins Internet, was du später bereuen wirst (soll das dein Arbeitgeber sehen?) – auch wenn du private Einstellungen vorgenommen hast – nichts ist privat im Internet 2) google dich regelmässig, um zu prüfen, ob jemand anderes über dich / ein Foto von dir gepostet hat – am besten ist es, gemeinsam mit den Auszubildenden Strategien zu entwickeln, was man machen kann (1. zuerst direkt ansprechen, 2. falls dies nicht wirkt, wo kann ich hingehen) 3) offen sein für Kritik und Rückmeldungen – beide sind für beide Seiten eine Lernchance. Der Empfänger/ Betroffene entscheidet, was ihm peinlich ist oder nicht, welche Infos entfernt werden sollen.
3)    Transparenz herstellen: wenn man als Führungskraft in Facebook überprüfen möchte, sollte dies im Vorfeld klar sein, damit keine Misstrauenskultur entsteht. Aufrichten statt Zurichten – das bedeutet auch, stärker auf Selbstregulation (erklären, warum ist es wichtig, damit Jugendliche eigene, intrinsische Ziele stecken können) statt auf Selbstkontrolle zu setzen (ist immer von aussen gesteuert, braucht viel Ressourcen und die Gefahr ist gross, dass Jugendliche irgendwann aus dieser Selbstkontrolle ausbrechen).
4)    Voneinander lernen: die Auszubildenden können ermuntert werden, mit eigenen Ideen zu kommen – aktiv nach ihrer Meinung fragen, offen sein, wie die Auszubildenden Entwicklungen sehen, sich gemeinsam wie in einem grossen Entwicklungslabor fühlen, wo in bestimmten Bereichen die Auszubildenden mehr wissen als die Ausbilder. Dies kann sehr bereichernd für eine Lernkultur sein, die sich am Idealbild der lernenden Organisation („Lernen von oben nach unten und von unten nach oben“) orientiert.
5)    Im Grunde genommen braucht es eine ergänzende Professionalisierung der Ausbildner, damit sich der Aufwand in Grenzen hält (Weiterbildung für neu geforderte Kompetenzen, Support Unterstützung, Tools, um Kommunikationsaufgaben in den Griff zu kriegen, etc.)
OKB_Meko_Seufert_Nov2013

Erstellung von Webvideos

In der August Ausgabe von Training aktuell erklärt ein Film- und Videoproduzent worauf Weiterbildner bei der Erstellung von Recruiting-, Imagefilmen oder Erklärvideos achten sollten.

http://www.managerseminare.de/ta_Artikel/Videomarketing-In-Szene-gesetzt,229117
Bei der Erstellung eines Imagefilms spielen folgende Aspekte eine Rolle:

Transparenz
Zurückhaltung
Authentizität
Personalisierung

Hier noch ein paar Beispiele für Recruitingfilme. Es handelt sich um Beispiele einer Hochschule, eines Web-Dienstleisters und einer Unternehmensberatung. Die Filme sind sehr unterschiedlich und es wird deutlich, dass Kreativität gefragt ist, um auf sich aufmerksam zu machen.
http://www.youtube.com/watch?v=xO0BNoIUB4o
http://about.namics.com/2012/12/stop-motion-lego-fleiss-lab-fun.html
http://recruitingfilme.de/employer-branding/mckinsey-recruiting-video/

ASTD Konferenz „Learn Now – Integrating informal, social and mobile into your learning strategy“

Diese Woche (12.-13.11.2013) fand in Austin Texas die ASTD “Learn Now”-Konferenz unter dem Titel „Integrating informal, social and mobile into your learning strategy” statt. Für mich war die Teilnahme ein Element meiner persönlichen Weiterbildung in diesem Jahr. Das Fazit hierzu ist eher gemischt. Hier mein persönlicher Kurzbericht…
Zu der zweitägigen Konferenz hatten sich etwa 90 Bildungsverantwortliche primär aus Unternehmen und staatlichen Institutionen angemeldet. Das Format war für eine „Konferenz“ in zweierlei Hinsicht ungewöhnlich: zum einen sassen die Teilnehmenden in kleinen Gruppen an Tischen (und arbeiteten in den verschiedenen Sessions auch in diesen Gruppen an Aufträgen); zum anderen waren es drei Experten, die abwechselnd die verschiedenen Sessions der Veranstaltung als inhaltliche Impulsgeber und als Moderatoren bestritten:

Chad Udell, Geschäftsführer von Float Mobile Learnnig und Autor eines Buchs zu mobilem Lernen (Udell, C.: 2012. Learning everywhere: how mobile content strategies are transforming training. American Society for Training and Development).
Jane Bozarth, E-Learning Koordinatorin für die Regierung von North Carolina und Autorin eines Buches zum Einsatz von sozialen Medien in Training und Weiterbildung (Bozarth, J.: 2010. Social media for trainers: techniques for enhancing and extending learning. San Francisco: Pfeiffer.)
Julie Dirksen, Beraterin für Learning Design und Weiterbildung und Autorin eines Buches zu Learning Design (Dirksen, J.: 2011. Design for how people learn. Berkeley, CA: New Riders.)

Die Veranstaltung war in fünf Sessions gegliedert:

Creating real vs. ideal solutions
Designing for behavior change
Social instructional design
Dealing with objections and taking action
Measuring it all: moving beyond ROI

Begleitend zur Veranstaltung war von den Organisatoren eine Facebook-Gruppe eingerichtet worden, in der nützliche ergänzende Hinweise und Kommentare gepostet wurden – sowohl von den Moderatoren als auch von den Teilnehmenden.

(1) Chad Udell eröffnete die Veranstaltung und bestritt die erste Session zum Thema “Creating real vs. ideal solutions“. Er warb für einen Ansatz in der betrieblichen Bildungsarbeit der sich am „design thinking“ orientiert und sich in folgenden Schritten realisiert:

empathize (die Problemsituation kennen und verstehen)
define (Grundprobleme identifizieren und nicht vorschnell eine Qualifizierung als Lösungsweg verfolgen)
ideate (über Kreativitätstechniken verschiedene Lösungsansätze entwickeln, skizzieren und bewerten)
prototype (Prototypen iterativ zu Lösungen weiterentwickeln)
test (die Lösung überprüfen und evaluieren).

Dabei legte er einen Schwerpunkt auf laterales Denken („thinking out of the box“) für die Entwicklung von Lösungen zu den identifizierten Grundproblematiken. Neben einer kurzen Übung zu den sechs Denkhüten von De Bono liess er die Arbeitsgruppen auch den Webservice http://minimaldesign.net/os/ zu „oblique strategies“ als Ressource für die Bewältigung von Denkblockaden nutzen.

(2) Julie Dirksen eröffnete die zweite Session zum Thema „Designing for behavior change“ indem sie eine Parallele zwischen den Herausforderungen herstellte, denen sich Bibliotheken, Museen und auf die Bereitstellung von Lernressourcen fokussierte betriebliche Bildungsbereiche gegenüber sehen: für sie stellt sich die Frage nach dem Auftrag, wenn umfangreiche Wissens- und Lernressourcen jederzeit und überall im WWW oder über spezielle Apps verfügbar sind. Ihre Antwort für die betrieblichen Bildungsbereiche lautet: Konzentration auf die schwierigen Aufgaben, allen voran das Bewirken von nachhaltigen Verhaltensänderungen.
Ausgehend von der Metapher „rider & elephant“ (Jonathan Haig: The happiness hypothesis) für unterschiedliche Denkmodi (rational und verbalisierend versus emotional und habitualisiert) plädierte sie für ein didaktisches Design, dass sowohl (1) den emotionalen und habitualisierten Operationsmodus der adressierten Zielgruppe („design for the elephant“) als auch (2) die Rahmenbedingungen für die Lernenden im Arbeitsfeld („design for environment“) in den Mittelpunkt stellt. Die Leitfragen für das learning desingn sind daher aus ihrer Sicht folgende:

Welche bisherigen Verhaltensweisen müssen die Teilnehmenden verlernen?
Welche Erfahrungen machen die Lernenden, wenn sie eine neue Handlungsweise ausprobieren / umsetzen?
Welche Konsequenzen erleben sie, wenn sie das erwünschte Verhalten nicht zeigen?
Woher wissen sie, ob sie die erwünschten Handlungen richtig umsetzen?
Wie können Sie die neuen Verhaltensweisen (in geschützter Umgebung) einüben?
In welchem Umfang erfahren sie in ihrer täglichen Arbeitsumgebung Unterstützung für die erwünschten neuen Verhaltensweisen?
Wer sind geeignete Rollenmodelle für die Lernenden?
Wie kann die Umsetzung der erwünschten neuen Verhaltensweisen so einfach wie möglich gemacht werden?
Wie können kognitive Herausforderungen bei der Umsetzung der erwünschten neuen Verhaltensweisen in die Umgebung ausgelagert werden (Arbeitshilfen, technische Systeme, etc.)?

In der dritten Session des ersten Tages wandte sich Jane Bozarth dem Thema „Social instructional design“ zu. Sie ging dabei von zwei Ausgangspunkten aus: (1) die Unterscheidung von verschiedenen Formen des Lernens in Organisationen:

‚intra-organizational learning‘, z.B. in Form von Management-Informationen an die Mitarbeitenden;
‚formal directed learning‘, z.B. Trainer-geführte Kurse;
‚group directed learning‘, z.B. im Rahmen der Arbeit in Projektgruppen;
‚personal directed learning‘, z.B. in Form von selbstgesteuerten Lernaktivitäten;
‚accidental & serendipitous learning‘, z.B. zufällige Lernerfahrungen im Verlauf von informellen Gesprächen;

(2) die Feststellung, dass social media für verschiedene Aktivitäten genutzt werden können:

(dezentrales) Publizieren von Informationen
Teilen von Inhalten
Entwicklung von Beziehungen zwischen Personen
gemeinsames, kollaboratives Arbeiten.

Sie hat dann die Teilnehmenden im Rahmen einer Gruppenarbeit Ideen dazu entwickeln lassen, wie diese verschiedenen Formen des Lernens durch social media basierte Aktivitäten unterstützt werden können. Beispiele, die genannt wurden, waren z.B. der persönliche Weblog eines Firmenvorstands, Berichte zu Weiterbildungen von Seiten der Mitarbeitenden in Firmenweblogs oder Wettbewerbe zu Videos mit dem Thema „things good to know“ auf einer firmeninternen Plattform.
Anschliessend führte Bozarth die Studie von Julian Orr „Talking about machines“ (1996) ein: eine ethnografische Studie über Praktiken des Wissensaustauschs unter den Servicetechnikern eines Herstellers von Fotokopierern. Im nachfolgenden Gruppenauftrag ging es um die Frage, welche Möglichkeiten zur Bearbeitung der von Orr diagnostizierten Probleme heutzutage auf der Grundlage von social media Werkzeugen möglich sind. Zu den entwickelten Ideen gehörten beispielsweise online Bildersammlungen zur Dokumentation von Schäden in den Kopierern, Kurzvideos zu einzelnen Reparaturvorgängen, Instant Messaging für eine schnelle Kontaktaufnahme bei Rückfragen an Kollegen oder auch Servicetickets, die für Kunden online einsehbar sind und den aktuellem Reparaturstatus zeigen.

Den zweiten Tag eröffnete Jane Bozarth mit der Session zu „Dealing with objections and taking action“ und mit dem Hinweis darauf, dass die Pläne zur Einführung von Lernlösungen im Arbeitsfeld auf der Grundlage von social media häufig auf Vorbehalte und Widerstände von verschiedener Seite stossen (Management, IT, Endnutzer). Julie Dirksen übernahm dann und moderierte zwei Übungen: (1) zur Kraftfeldanalyse als Verfahren, die eine Veränderung treibenden und bremsenden Faktoren / Kräfte zu identifizieren; und (2) zum Herunterbrechen von grossen Veränderungszielen in verschiedene kleine, leichter zu bewältigende Einzelschritte.

Die letzte Session der Konferenz zum Thema „Measuring it all: moving beyond ROI“ moderierte wiederum Chad Udell: auf einen kurzen Input zum Thema analytics und zu „vanity metrics“ (d.h., Metriken, die Bildungsbereiche gut aussehen lassen – „16‘482 Zugriffe auf die Lernplattform im letzten Quartal“ – aber keinerlei Aussagekraft besitzen und keine Ansatzpunkte für die Qualitätsentwicklung bieten), folgte ein Verweis auf das Buch von Eric Ries „The lean startup“ und das dort entwickelte Konzept des „innovation accounting“. Dazu wurden dann zwei kurze Gruppenübungen durchgeführt.

Insgesamt war ich von der Veranstaltung etwas enttäuscht. Erwartungen, die mit der Ankündigung der Veranstaltung geweckt wurden (z.B. „Deconstruct an onboarding experience and rebuild it using LearnNow techniques“), wurden aus meiner Sicht nicht erfüllt und mir haben insbesondere aktuelle Fallbeispiele gefehlt. Und inhaltlich war die Veranstaltung eher auf Einsteiger ausgerichtet. Die drei Experten haben die Veranstaltung zweifellos gut moderiert und die Teilnehmenden vorbildlich aktiviert – vor allem, indem in den zahlreichen kurzen Übungen die Einschätzungen der Teilnehmenden abgeholt wurden. Aber wenn man Einsteiger vor sich hat und ein fachlich gehaltvoller Input (etwa zum Thema „social instructional design“ oder „measurement“) ausbleibt, dann bleibt dieses Vorgehen aus meiner Sicht unergiebig – weil es einfach nur wenig an interessanten Erfahrungen von Seiten der Teilnehmenden abzuholen gibt…

Vom formellen zum informellen Lernen und wieder zurück…

Letzte Woche fand hier in St.Gallen unser scil Seminar zu „Informelles Lernen mit neuen Medien“ statt. Auf der Grundlage von fünf Leitfragen haben wir uns eineinhalb Tage lang mit verschiedenen Facetten informellen Lernens beschäftigt:

Wir haben Profile von verschiedenen Lernangeboten miteinander verglichen, persönliche Lernlandkarten aufgezeichnet und abgeglichen, unsere Nutzung von neuen Medien im Zusammenhang mit Lernen reflektiert, darüber diskutiert, wie informelle Lernformen in die Lernlandschaft integriert und unterstützt werden können und schliesslich danach gefragt, was dies alles für die künftige Arbeit von Bildungsverantwortlichen bedeutet.
Dabei zeigte sich in der Runde der Teilnehmenden, dass einerseits die Unterstützung informellen Lernens eine wichtige Zukunftsaufgabe für Bildungsbereiche darstellt, andererseits aber die Bildungsbereiche in Organisationen / Unternehmen hier noch grossen Entwicklungsbedarf haben. Blended learning-Angebote sind inzwischen mehr oder weniger gut etabliert. Aber die Unterstützung von moderierten Reflexionsprozessen im Arbeitsfeld (z.B. im Rahmen von Teambesprechungen) und das selbstgesteuerte Lernen im Rahmen von online Lern- oder Expertencommunities (z.B. im Rahmen einer internationalen Trainer-Community) stellen noch kaum bearbeitete Entwicklungsfelder für Bildungsverantwortliche dar.

Typischer Entwicklungspfad für Bildungsbereiche und ihr Leistungsportfolio: vom formellen zum informellen Lernen

Interessant war dann ein Aspekt, der sich aus dem abschliessenden Arbeitsauftrag der Teilnehmenden ergab und den ich hier kurz entwickeln möchte: Unternehmen in sich schnell wandelnden Branchen und Märkten sind damit konfrontiert, dass sich in zentralen Wissensdomänen (z.B. Technologien) kontinuierlich neue Entwicklungen ergeben und hierzu fortwährend Wissen und Kompetenzen aufgebaut werden müssen. Sobald Bildungsbereiche in der Lage sind, die gesamte oben aufgezeigte Bandbreite an Lernformen direkt oder indirekt gut zu unterstützen, kann im Hinblick auf die Entwicklung von Wissen und Kompetenzen zu neuen Themen eine Bewegung von rechts nach links, von informellen Lernformen zu formalen Lernformen erfolgen:

Bei Bedarf kann auf der Grundlage einer social media Plattform (z.B. Yammer, Jam oder Jive) in einem ersten Schritt sehr schnell ein online Gruppenraum – beispielsweise zu einer neuen Datenbank- oder Softwaretechnologie – eingerichtet werden. Damit kann der Austausch / das informelle Lernen zu diesem neuen Themenfeld unterstützt und eine online Fachcommunity aufgebaut werden. Die Mitglieder einer solchen online Community werden dann mit der Zeit eine Reihe von Ressourcen und Materialien zu diesem neuen Themenfeld zusammentragen (z.B. einzelne Problemlösungen, kurze Erfahrungsberichte, Visualisierungen zu Zusammenhängen oder einfache Checklisten).
Wenn eine ausreichende Menge an solchen Ressourcen und Materialien verfügbar ist, können diese dann im Rahmen von Bemühungen um Leistungsunterstützung (performance support) für weitere Nutzer innerhalb des Unternehmens zugänglich gemacht werden. Etwa indem im firmeneigenen Intranet spezifische Bereiche / Seiten zu diesem neuen Themenfeld erstellt oder kurze Webinare durchgeführt werden. Dabei wird in der Regel eine Qualitätssicherung erforderlich und die Materialien müssen auf mögliche Inkonsistenzen, Lücken oder Ungenauigkeiten überprüft und gegebenenfalls allgemeinverständlicher formuliert werden.
Diese qualitätsgesicherten Materialien sind dann eine wichtige Grundlage für die Entwicklung von Trainingseinheiten zum neuen Thema für wiederum grössere Zielgruppen. Die für die Umsetzung erforderliche Zeit ist bei einfachen Experten- / Trainer-geführten Workshops kürzer, bei der Umsetzung von didaktisch ausgearbeiteten Kursen oder online Lerneinheiten (WBT) entsprechend länger.

Bewegungsrichtung bei agiler Kompetenzentwicklung

Es wird deutlich, wie Wissensmanagement, informelles Lernen und formale Weiterbildung ineinander fliessen. Erste Unterstützungsangebote (Austausch, Performance Support) können schneller realisiert werden als voll ausgearbeitete Kursangebote und damit können Bildungsbereiche schneller und beweglicher werden (agile Kompetenzentwicklung). Welche Aufgaben Bildungsverantwortliche jeweils übernehmen, kann unterschiedlich sein. Denkbar ist beispielsweise, dass sie im Hinblick auf den Austausch in Communities und Performance Support-Angebote die verantwortlichen Themenexperten punktuell unterstützen (z.B. im Hinblick auf die Moderation einer Fachcommunity oder die Strukturierung / Ausgestaltung von Materialien) und erst bei der Durchführung von formalen Trainingsangeboten die Führung übernehmen.

Die Lernende Organisation – ein Mythos oder gelebte Praxis?

Die Entwicklungsfähigkeit von Organisationen gewinnt zunehmend an Bedeutung und führt zur Implementierung von Organisationsformen, Führungskonzepten und Managementsystemen, die verstärkt auf Selbstorganisation setzen. Hierbei kommt der Funktion des Lernens von Individuen und der Entwicklung von Organisationen eine besondere Bedeutung zu, die mit der Institutionalisierung lern- und innovationsförderlicher Strukturen und damit auch Kulturen einhergeht. Im Grunde genommen ist das Konzept der Lernenden Organisation (Senge, 1990) heute wieder sehr aktuell – auch wenn unter anderen Bezeichnungen: entwicklungsfähige Organisation, agile Organisation, Enterprise 2.0…. Die Umsetzung ist allerdings schwer, hört man Bildungsverantwortlichen zu, dann scheitert es oft an der gelebten Praxis, eine gewisse Desillusionierung ist spürbar – zu idealistisch ist das Konzept. Trotzdem haben viele den Eindruck, dass der Umgang mit Veränderungen und auch mit Unsicherheit viele Barrieren für Lernen (der einzelnen MA sowie auch für gesamte Unternehmen) und somit auch für Innovation ein Kernproblem darstellt.
Was sind die neuen Ausgangspunkte des Lernens und für die Lernende Organisation? Und damit: wo müssen etablierte Handlungsmuster aufgebrochen werden, „verlernt“ werden? Was sind zentrale Handlungsfelder, um die Entwicklungsfähigkeit von Organisationen zu erhöhen? Letzendlich ist es entscheidend, stärker individuelles und organsiationales Lernen – und somit PE und OE – stärker zu verbinden.
Entwicklungsfähigkeit

Wie Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten?

Wie können Personaler und Führungskräfte ihre Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten? managerSeminare war auf dem DGFP-Kongress 2013 und hat in der Juli-Ausgabe versucht auf diese Fragen zu antworten.

Es konnte kein Rezept geliefert werden, aber folgende Schlagworte geben Hinweise für eine Formel:

Individualität (in Bezug auf Lernen und Beurteilen von Menschen)
Integrität (in Bezug auf das Leben von Werten bei Entscheidungsprozessen)
Initiative (in Bezug auf Mitdenken)

Wie sieht also die Führungskraft von heute aus? Der Lufthansa Personalvorstand beschreibt die Führungskraft von heute so: Role Model für individuelle Entwicklung, integres Verhalten und einem hohen Grad an Initiative.
Dieses Video zeigt einen interessanten Auszug des Kongress zum Thema „Werte sind handlungsleitend“
http://www.managerseminare.tv/Video/DGFP-Kongress-2013-Werte-sind-handlungsleitend,1400

Erfolgsfaktoren für den Lern-/Lehrprozess

Der neuseeländische Bildungswissenschaftler John Hattie hat in der weltgrössten Bildungsstudie die wichtigsten Erfolgsfaktoren für den Lern-/ und Lehrprozess herausgearbeitet. In der Juli Ausgabe (7/2013) von Training aktuell wurde ein Artikel darüber veröffentlicht.
Folgenden Erfolgsfaktoren wurde besondere Bedeutung zugewiesen:

Selbsteinschätzung – ständiger Abgleich: Formulierung von Lernerwartungen an sich selbst, Definition von eigenen erreichbaren Lernzielen, Einschätzung des eigenen Wissensstands
Feedback – regelmässige Rückmeldung hilft bei der Annäherung des aktuellen Leistungsstands und den selbst formulierten Lernzielen (Durch „One-Minute-Paper“ können auch Trainer von Feedback profitieren)
Lehrperson als Regisseur und Ermöglicher– glaubwürdige und klare Kommunikation von Lernzielen und Erwartungen
Lernatmosphäre – Miteinander und Voneinander lernen: Fehler als Lernchance ansehen, Anerkennung der Lernenden vom Lehrenden durch Respekt, Zuhören und Empathie
Kurze Inputs – So bleibt Zeit für Wiederholungsschleifen Praxisübungen, Selbsteinschätzung und Feedback

Zur Ergänzung des Artikels ein Flipchart aus einem scil Seminar. Es wurde während des Seminars „Aktivierende Methoden“ von Teilnehmern erstellt. Es zeigt wie Bildungsverantwortliche selbst im Rahmen der Vor- und Nachbereitung eines Seminars zum Lernen angeregt werden wollen.

Viele Punkte tauchen in beiden Darstellungen auf.
http://www.managerseminare.de/ta_Artikel/Erfolgsfaktoren-fuer-Trainer-Starke-Bindung-gesucht,228480

scil on tour: Lernräume – Thinking out of the box

Vor dem Hintergrund der breiten Diskussion um das Zusammenspiel von formellem und informellem Lernen sowie dem Zusammenfliessen von Arbeiten und Lernen in Unternehmen und Organisationen stellen sich viele Fragen zu Lernarchitekturen – verstanden als Schnittfläche von Raumgestaltung, Medieneinsatz und Gestaltung von Lehr-Lernprozessen.

Diese Woche waren wir dazu im Rahmen unseres Tagesworkshops zum Thema „Learning spaces: thinking out of the box“ zu Gast bei Swisscom in Bern. Gastgeber war Roland Brunner, Senior Learning Specialist, Group Human Resources Development, Learning & Training bei Swisscom und dabei waren ein gutes Dutzend Vertreter aus Bildungsbereichen verschiedener Unternehmen.

Der Vormittag stand im Zeichen von Human Centered Design und der Neugestaltung von Arbeits- und Besprechungsräumen im Gebäude Genfergasse 14 der Swisscom in Bern. Karin Hilzinger, Senior Expert Human Centered Design & Spaces bei Swisscom, führte uns in die Hintergründe dieses Veränderungsvorhabens ein: Vorgaben bezüglich der Verbindung von Tradition und Innovation, Swissness und Swisscom Identität sowie die Beachtung von Vorgaben durch den Denkmalschutz.Aber auch die Freiräume für die Umsetzung von verschiedenen Gestaltungsprinzipien: Mobilität und Flexibilität, Zweckentfremdung von Bekanntem, das Zusammenspiel von alt / gebraucht und neu sowie auch ergonomische Gestaltung.
Im Rahmen einer Führung durch die bestehenden und gegenwärtig im Ausbau befindlichen Räumlichkeiten konnten wir die im Umbau befindlichen Räumlichkeiten im obersten Geschoss des Gebäudes sehen, die gegenwärtig als Arbeits- und Projekträume hergerichtet werden: bunte Fussböden, Lampen aus PET-Flaschen und geflochtenen Lampenschirmen, von Hand höhenverstellbare Arbeitstische und der „grosse Bruder“ für Projektteams, ein grosser Rollschrank mit Platz für Unterlagen, grossem Flachbildschirm und mehreren grossflächigen Pin- und Schreibbrettern im Format des Schranks, die auf der Rückseite verstaut werden können.
Darüber hinaus konnten wir das schon bekannte Braingym (der ehemaligen Postschalterhalle am Bollwerk in Bern, jetzt ein offener Kreativraum für Mitarbeitende der Swisscom) selbst aus erster Hand erleben. Und am Nachmittag konnten wir in anderen, nach dem gleichen Ansatz gestalteten Besprechungsräumen arbeiten.

Im Rahmen von Arbeitsgruppen haben wir uns verschiedenen Themen zugewendet:

der Ausgestaltung physischer Lernräume
der Ausgestaltung von virtuellen Lernräumen (z.B. LMS, social media-Plattformen)
der Gestaltung des Zusammenspiels von Räumen für Lernen und Arbeiten und
der Gestaltung des Zusammenspiels von physischen und virtuellen Lernräumen.

Anhand des Fallbeispiels „Schulungszentrum der HILTI AG in Schaan, Liechtenstein“, hat eine Arbeitsgruppe herausgearbeitet, wie viele unterschiedliche Aktivitätsformen gegenwärtig im Schulungszentrum umgesetzt werden (u.a. Vorträge; Seminare mit Kleingruppenarbeiten, Plan- und Rollenspielen; Einzelarbeit an Rückzugsplätzen; Videokonferenzen). Flexibilität und Multifunktionalität sind zentrale Anforderungen an die Räumlichkeiten des Schulungszentrums.
In einer zweiten Arbeitsgruppe wurde anhand des Fallbeispiels SAP das Zusammenspiel verschiedener virtueller Lernräume betrachtet, insbesondere das Zusammenspiel von Lernplattform (LMS) und social media Plattform. Über das LMS werden die Trainings administriert und auch die Berichterstattung abgewickelt. Die social media Plattform (SAP Jam) unterstützt vor allem die Kommunikation und Zusammenarbeit im Rahmen von Kursen und Trainings. Das verbindende Konstrukt zwischen beiden Systemen sind „Lernräume“ der social media Plattform. Dorthin werden Kursteilnehmende über die Lernplattform eingeladen und dort sind auch die im LMS hinterlegten online Lernmaterialien verfügbar.
Im abschliessenden Plenum haben wir dann noch das Zusammenspiel von Räumen für Lernen und Räumen für Arbeiten sowie das Zusammenspiel von physischen und virtuellen Lernräumen diskutiert.
Das Zusammenspiel von Räumen für Lernen und Räumen für Arbeiten ist zielbezogen und spezifisch für das jeweilige Bildungsangebot / die jeweilige Lernsituation zu gestalten. Für welche Themen und Entwicklungsziele die Distanz zum Arbeitsfeld oder die Nähe zum Arbeitsfeld gebraucht wird, kann nicht allgemeingültig entschieden werden. So kann es sinnvoll sein, in einer ersten Phase das Arbeitsfeld in das Schulungszentrum zu bringen (z.B. indem im Schulungszentrum ein Ladenlokal abgebildet wird) und in einer späteren Phase die Schulungsaktivität in das Arbeitsfeld zu tragen (z.B. indem Kurzschulungen im Ladenlokal durchgeführt oder Coaching-Gespräche am Arbeitsplatz angeboten werden).
Im Hinblick auf Zusammenspiel von physischen und virtuellen Lernräumen haben wir noch grosse Entwicklungsmöglichkeiten ausgemacht. Ein Standard-Szenario besteht darin, dass in virtuellen Räumen (z.B. Kursplattform, LMS) Materialien für die Vorbereitung einer Präsenzphase im physischen Raum bereit gestellt werden und dann auch wieder die Dokumentation der Präsenzphase im virtuellen Raum erfolgt. In einer Präsenzphase selbst ist aber die Integration von virtuellen / medial repräsentierten Räumen oft noch schwierig, da in der Regel nur eine Projektionsfläche zur Verfügung steht. Allerdings sind hier sehr viel weiter gehende Raumgestaltungen denkbar, die dann das Einbringen von verschiedenen medialen Quellen aus virtuellen Räumen gleichzeitig ermöglichen – z.B. zu sehen bei der Deloitte-University (vgl. auch den Blogbeitrag von Allison Rossett).

Literatur

Kalman, F. (2013). Corporate classrooms: adapting to change. Chief Learning Officer, 2013(10), 38–48.

Meyer, T., Meisel, T., & Schuetze, K. (2012). Education Design: Media, Learning, Space. Zeitschrift für Hochschulentwicklung, 7(1), 146–151.
Rossett, Allison (2012): Deloitte University – What were they thinking. allisonrossett.com, Blogpost, April 30, 2012.

Scholle, U. (2012). Vom Schulungsraum zum Lernraum. Plädoyer für eine didaktisch orientierte Gestaltung eines Schulungsraums am Beispiel der Universitätsbibliothek Duisburg-Essen. Zeitschrift für Hochschulentwicklung, 7 (1), 114–128.

Social learning – Hype oder game changer für Bildungsbereiche?

Die Haniel Akademie hatte mich vor zwei Wochen nach Duisburg eingeladen. Im Rahmen einer Arbeitsgruppe mit Vertretern der Bildungsbereiche verschiedener Unternehmen sollte ich in das Thema „Social learning – Hype oder game changer für Bildungsbereiche?“ einführen. Meine Antwort auf die gestellte Frage: „Hype oder game changer“ war: sowohl als auch. In meinem Beitrag habe ich dann unter anderem aufgezeigt, wie social media in einem erweiterten Leistungsportfolio von Bildungsbereichen zum tragen kommen können.

Wir hatten eine lebendige Diskussion zu diesem Thema und es hat sich gezeigt, dass die an dieser Runde beteiligten Unternehmen sehr unterschiedlich weit bei diesem Thema sind. Für einige ist das Thema völliges Neuland, andere dagegen sind schon auf dem Weg, neue Bildungsdienstleistungen umzusetzen.
Im Rahmen einer kurzen Workshopphase haben wir auch diskutiert, wie denn die Voraussetzungen für die Umsetzung von neuen Bildungsdienstleistungen unter Einbezug von social media (extended Training, moderiertes Lernen am Arbeitsplatz, Unterstützung von Austausch und Lernen in Communities) bei den beteiligten Unternehmen sind. Für die Umsetzung von extended Trainings mit starker Betonung der Transferphase und Transferunterstützung fehlen hier oder dort noch Elemente der Infrastruktur (z.B. technische Plattformen). Im Hinblick auf durch Vorgesetzte / Führungskräfte moderiertes Lernen am Arbeitsplatz ist vielerorts ein grosser Kulturwandel erforderlich und es ist unklar, ob in den Bildungsbereichen ausreichend Kapazitäten vorhanden sind, um Führungskräfte bei dieser neuen Aufgabe zu unterstützen. Und im Hinblick auf das Fördern und Unterstützen von selbstgesteuertem und selbstverantwortetem Austausch und Lernen in Netzwerken und Communities müssen die dafür erforderlichen Kompetenzen noch an verschiedenen Stellen (Bildungsprofis / learning professionals, Führungskräfte, Mitarbeitende) aufgebaut werden.
Einig waren sich die Betiligten aber darin, dass social media und erweiterte Bildungsdienstleistungen ein wichtiges Arbeitsfeld für die Bildungsbereiche darstellen.

Wie werden Weiterbildungsangebote ausgewählt?

Die erste Juli Ausgabe von Training aktuell (7/2013) enthält eine Studie der Stiftung Warentest zu diesem Thema. Es wurden 500 Personaler befragt. Ein Grossteil der Befragten gab an, sich in Fachzeitschriften über das Weiterbildungsangebot zu informieren. Grosse Unternehmen setzen vor allem auf das Internet. Soziale Netzwerke werden wenig beachtet. Und das obwohl nach der Auswahl im Internet oder einer Fachzeitschrift, der Austausch mit dem Umfeld (andere Unternehmen, Mitarbeiter) als wichtig angesehen wird. Das lässt vermuten, dass die Bewertung der gefundenen Informationen über soziale Netzwerke an Bedeutung gewinnen wird, da diese den Austausch sehr viel einfacher machen.

http://www.managerseminare.de/ta_Artikel/Studie-Stiftung-Warentest-Ich-kenn-da-jemanden,228478

Executive Education-Umfrage: Wie gehen Programmverantwortliche mit Innovationen zur (Weiter-)Entwicklung von Programmen um?

Die Umfrage „Sustained Innovation in Executive Education“ (in Kooperation mit EFMD) befragt Programmverantwortliche aller Stufen und Deans an Business Schools in Europa nach der Relevanz aktueller Trends und deren Implementierungsstatus in Programmen:

Wie wird mit aktuellen Trends und Entwicklungen in der Programmgestaltung umgegangen und welche Herausforderungen ergeben sich?
Wie werden aktuelle Innovationstreiber in der Praxis wahrgenommen?

Diese Fragen sind aktuell äusserst relevant, da sich Executive Education in einer Umbruchsituation befindet – stark veränderte Bedarfe und Bedürfnisse der Kunden an die Programme, verstärkter Wettbewerb und gleichzeitig neue technologische Möglichkeiten und Ansätze der Lernunterstützung. Programmverantwortliche sind daher zunehmend mit der Frage konfrontiert, wie sie Programme innovativ gestalten und Kompetenzentwicklung auf neuen Wegen fördern können.
Bitte nehmen Sie sich ca. 20 Minuten Zeit, um an der Umfrage teilzunehmen. Als Dankeschön erhalten Sie den Ergebnisbericht kostenfrei. Alle Daten werden anonym und steng vertraulich behandelt!
Hier geht es zur Umfrage: http://www.unipark.de/uc/SearchOfSustInnovationExEd/

Eingegangen wird auf folgende Themenbereiche:

General Information
Programme Design
Programme Management
Evaluation
Programme Strategy and Development
Current Challenges and Innovation Pressure
Closing Assessments

Besten Dank für Ihre Unterstützung!

Informelles Lernen einüben und zur Gewohnheit machen

Informelles Lernen ist ein wichtiger, wenn nicht der wichtigste Weg, über den sich Mitarbeitende Wissen und Fertigkeiten aneignen, die für ihre berufliche Tägitgkeit erforderlich sind. In der Regel wird informelles Lernen als Gegenpol zu formal organisierten Trainings und Weiterbildungen verstanden: als Lernen ausserhalb von Kursen und Lernräumen, im (Arbeits-)Alltag, eher zufällig und ohne formulierte Lernziele, die das Handeln anleiten.

Systematisiertes informelles Lernen: Planen – Verknüpfen – Reflektieren

In einem Beitrag zur Februar-Ausgabe des online Magazins „Chief Learning Officer“ stellt Tom Spencer einen Ansatz vor, der beispielsweise bei der Einzelhandelskette Sears in den USA verfolgt wird und der darauf abzielt, beim informellen Lernen dem Zufall auf die Sprünge zu verhelfen:

To get the most from informal learning opportunities, employees need to look for and take advantage of those opportunities“

Der Ansatz läuft darauf hinaus, Mitarbeitende mit einem einfachen, dreischrittigen Modell in die Lage zu versetzen, informelle Lernaktivitäten zu systematisieren, ja letztlich auch zu formalisieren:

With informal learning, employees serve as their own instructional designers“

Das Vorgehen besteht aus drei Schritten:

Planen
Mitarbeitende formulieren für sich Ziele, z.B. in Gesprächen mit Kunden genau deren Anliegen zu verstehen und sie daraufhin zu beraten.
Mit Arbeitspraxis verknüpfen
Sie überlegen dann, wie sie dieses Ziel mit ihren alltäglichen Arbeitstätigkeiten verknüpfen können – mit Kundengesprächen, mit Gesprächen mit Kolleginnen und Kollegen, usw.
– Was genau will ich in Kundengesprächen umsetzen?
– Kann ich mich hierbei an Kolleginnen / Kollegen orientieren, die das gut umsetzen?
– Wo kann ich das üben / probieren / umsetzen?
– Woran kann ich erkennen, ob ich erfolgreich war?
Reflektieren
Schliesslich überlegen Mitarabeitende, inwiefern sie das, was sie sich vorgenommen hatten, auch erreichen konnten. Hierbei können z.B. kurze Einträge in einem Notiz- oder Lerntagebuch hilfreich sein. Bei Sears wird hierzu auch eine social media Plattform eingesetzt, in der Mitarbeitende ihre Erfahrungen mit anderen teilen können:

This is both a brag board and a help desk for skill refinement“

Damit dieses Vorgehen zur Gewohnheit werden kann, ist Unterstützung von verschiedenen Seiten erforderlich. Von Personalentwicklern, die bei der Formulierung von Zielen und bei der Umsetzung Hilfestellung geben. Von Kollegen, die Feedback geben. Und von Vorgesetzten, die in regelmässigen, monatlich durchgeführten Entwicklungsgesprächen Rückmeldungen geben.

Informelles Lernen und die Rolle von Personalentwicklern: Gestalten? Unterstützen? Organisieren?

Hier wird also ein Weg skizziert, über den Mitarbeitende selbstgesteuert, aber im Austausch mit anderen, Lernziele setzen und verfolgen können. Sie sollen „den Zufall planen“, letztlich ihr informelles Lernen systematischer gestalten und dieses auch zur bewusst verfolgten täglichen Routine, zur Gewohnheit machen.
Es schliessen sich verschiedene Fragen an: Wo kann so ein Modell sinnvoll zum Tragen kommen? Für welche Zielgruppen ist es geeignet? Wie viel Systematisierung und bewusste Selbststeuerung von informellen Lernaktivitäten ist sinnvoll und handelt es sich dann noch um informelles Lernen? Diesen Fragen werden wir unter anderem im Rahmen unseres scil Seminar zum Thema „Informelle, mediengestützte Lernformen nutzen“ nachgehen, das am 24. und 25. Oktober in St.Gallen stattfindet.

Referenz:

Spencer, T. (2013). Bulding informal learning habits. Chief Learning Officer, February 2013, 42–45.

MOOCS und das Phänomen: "when you have a hammer, everything looks like a nail"

Das Trendthema “MOOC” hat es nun auch in die Zeitschrift BILANZ geschafft unter dem Titel „YouTube cum laude“ (und Untertitel: Kostenlose Online-Lehrgänge von Top-Unis sind der letzte Schrei in der Bildungsszene. Ihr Wert ist allerdings umstritten. In der Schweiz wächst der Trend zum kostenpflichtigen E-Learning mit anerkannten Abschlüssen.)
Der Artikel ist informativ, klärt auf, was sind denn eigentlich MOOCs und fügt noch weitere Trends an wie Blended Learning, welche die Bildungsszene mehr und mehr verändern sollen. EPFL ist Vorreiter auf diesem Gebiet mit 25 Vorlesungen und die Uni Genf führt derzeit gerade ein Experiment durch (Informatik für Ökonomen). Die restlichen Hochschulen und Fachhochschulen diskutieren derzeit. Dies führt zu der Überschrift im Text: „Zurückhaltende Deutschschweiz“. Ich hatte die Journalistin am Telefon, ihr gleich zwei Ansprechpartner unserer internen Arbeitsgruppe genannt, um MOOCs strategisch sinnvoll einzusetzen. Sie wollte sich dort sofort melden, was sie allerdings – zumindest bei einem Kollegen weiss ich das – nicht gemacht hat. Schade, das hätte dem Artikel noch gut getan, genaue Gründe zu erfahren, warum die Schweizer Hochschulen (bis auf zwei) nicht sofort dem „letzten Schrei“ hinter herjagen. Dennoch: der Beitrag zeigt, dass Bildungsthemen mittlerweile nicht nur gesellschaftlich, sondern auch ökonomisch an Relevanz gewinnen – nicht nur in der Weiterbildung, sondern auch gerade im Kontext Higher Education.
In meinem Forschungsschwerpunkt „pädagogisches Innovationsmanagement“ beschäftigt mich die Frage, was Bildungsinnovationen eigentlich sind und wie sie „ins Klassenzimmer“ kommen. Aus meiner Beobachtung heraus gibt es bereits deutliche Anzeichen dafür, dass sich langsam Ernüchterung breit macht, der „übliche Zyklus“ durchlaufen wird. Neue Technologien gehen häufig durch einen „Hype Cycle“ (s. anbei der Gartner Group 5-Phasen Zyklus), das lässt sich gerade bei Bildungstechnologien sehr gut beobachten:

Interessant ist dabei zu beobachten, dass bislang zentrale Promotoren von MOOCs (s. Greenstein der Gates Foundation) sich selbst zu Wort melden und nachdenkliche Töne von sich geben – MOOCs als Wunderwaffe – welches Problem können wir eigentlich damit lösen? Oder anders formuliert: wenn wir einen Hammer haben, sehen wir nur noch Nägel… Zentral für mich ist der Satz: We have skipped the big picture of where higher ed is going and where we want to be in 10 or 20 years. Derartige Fragen und Diskussionen lassen mich hoffen, dass MOOCs und der damit einhergehende Zeitgeist doch noch zu didaktisch sinnvollen Bildungsinnovationen führen kann.
Aus Blogbeitrag: http://www.insidehighered.com/views/2013/07/01/essay-need-focus-higher-ed-reforms-right-goals-not-just-quick-change
Dan Greenstein, the head of postsecondary success at the Bill & Melinda Gates Foundation, now wonders aloud if MOOCs are a “viable thing or are just a passing fad.” Gates has agreed to spend $3 million for wide-reaching MOOC-related grants. But Greenstein said higher ed is suffering from “innovation exhaustion,” and MOOCs are part of the problem. “It seems to me, at least with respect to MOOCs, that we have skipped an important step,” he wrote in an Inside Higher Ed op-ed last week. “We’ve jumped right into the ‘chase’ without much of a discussion about what problems they could help us to solve. We have skipped the big picture of where higher ed is going and where we want to be in 10 or 20 years.”
The American Council on Education is working with Gates; it also recommends colleges grant credit for some MOOCs it has reviewed. But ACE President Molly Corbett Broad said the free online classes have perhaps been greeted with more hype than is appropriate.
Broad said innovation exhaustion “may be overstated,” but she said there is a “settling out” about the future of MOOCs. She said they have received more hype than any higher ed development in recent memory.
Ganz nachzulesen im Inside Higher Ed: http://www.insidehighered.com/news/2013/07/09/higher-ed-leaders-urge-slow-down-mooc-train#ixzz2Ya8smFIZ

Braucht es noch Lehrbücher?

eBooks, open educational resources, MOOCs – braucht es da noch Lehrbücher im Printform?
Als mich der renommierte Schäffer-Poeschel Verlag allerdings anfragte, ob ich nicht ein Buch zu Bildungsmanagement verfassen wollte (wurde wohl als Lücke auf dem Markt identifiziert), habe ich doch nicht lange gezögert. Ich sah es als eine grosse Ehre an, gefragt zu werden – als Expertin auf diesem Gebiet „auserkoren“ worden zu sein. Ein Buch hat etwas Faszinierendes: grössere Zusammenhänge in einem Rahmenkonzept darzustellen, den Leser mit auf die Reise seiner Gedankenwelt zu nehmen, das Buch wachsen und gedeihen zu sehen… Die Entstehungsgeschichte eines Buches ist eben doch eine ganz andere als die in einem überschaubaren Format wie Journal Beitrag, Konferenzberichte… Wissen wird zunehmend fragementiert, hier ein paar „knowledge chunks“, da ein paar interessante Erkenntnisse aus einer sehr fokussierten Studie, dort vielversprechende links, die nach mehr klingen, als sich dann tatsächlich rausstellt… Zunehmend schätze ich selbt wieder das Buchformat, in dem mir Zusammenhänge in einem Gebiet und Orientierungswissen eine zentrale Rolle spielen.

https://www.schaeffer-poeschel.de/index.php?mod=bookdetail&product_id=IS-9783791032443-1

Neue Räume für das Lernen – an Schulen, Hochschulen und in Unternehmen

Für die Schüler und Berufslernenden hat das neue Schul- bzw. Ausbildungsjahr bereits begonnen, für die Studierenden an Hochschulen steht der Semesterbeginn in Kürze an. Nach der Sommerzeit heisst es also wieder „Schulbank drücken“. Aber wie sehen die Schulbänke von heute eigentlich aus – oder: wie könnten sie aussehen. Zumindest an einigen Orten sind sie schöner gestaltet und unterstützen stärker individualisierte Lernformen als ich das aus meiner eigenen Schulzeit kenne.
Letzte Woche konnte ich beim Elternabend das Schulzimmer unseres Sohnes kennen lernen. Ein schöner, heller Raum mit einer grossen Zone zum Arbeiten im vorderen Bereich und Zonen zum Basteln, Ausruhen (inkl. Hochbett) , und Bewegen (mit kleinem Trampolin) im hinteren Bereich. Hier lernen, basteln, lesen, ruhen und hüpfen Kinder einer altersdurchmischten Klasse (1. und 2. Schulklasse).

Mit finanzieller Unterstützung einer Stiftung und in einer Partnerschaft mit dem Carnegie Mellon Entertainment Technology Center ist die Elizabeth Forward High School in einem Vorort von Pittsburg (Pennsylvania, USA) dabei, völlig neue Schul- und Lernräume zu gestalten – wie man in diesem Video sehen kann:

Auch an den Hochschulen tut sich einiges im Hinblick auf die Gestaltung der physischen Lernumgebung. Nicht immer sind es spektakuläre (und teure) Gebäude, wie etwa das Rolex Learning Center an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Lausanne:

Eine interessante Dokumentation (mit vielen Bildern) zu einem recht gross angelegten Projekt an der Universität Basel zur Entwicklung von Ideen und Perspektiven für den Hochschulcampus von morgen findet sich hier.
Für diejenigen, die jetzt gleich selbst Hand anlegen und Aktionen zur Umgestaltung von Lernräumen (bei minimalem Budget) starten wollen, gibt es hier einen kurzen Leitfaden: „Remake Your Space for Innovation: 8 Tips and Tricks to Redesign Your Classroom“ (educator innovator-Weblog).
Diejenigen, die sich zum Thema Lernräume (vorrangig an Hochschulen) weiter informieren möchten, finden hier zwei gute Startpunkte:

Oblinger, D. (Hrsg.). (2006). Learning spaces. Boulder, CO: EDUCAUSE.
Ein Sammelband mit zahlreichen Beiträgen zur Gestaltung von Lernräumen. Online verfügbar über http://www.educause.edu/research-and-publications/books/learning-spaces
Journal of Learning Spaces
Eine wissenschaftliche Zeitschrift zum Thema, die seit 2011 erscheint und deren Beiträge ebenfalls online verfügbar sind: http://libjournal.uncg.edu/index.php/jls/index

Und diejenigen, die das Thema Lernräume auch im Hinblick auf das Lernen in Unternehmen und in der betrieblichen Weiterbildung vertiefen möchten, kann ich auf unseren scil learning day „learning spaces – thinking out of the box“ am 09. Oktober in Bern verweisen. Gemeinsam mit dem Bereich Group Human Resources Development, Learning & Training der Swisscom werden wir an diesem Tag Fragen der Gestaltung von physischen und virtuellen Lernräumen vertiefen und unter anderem auch das Swisscom BrainGym kennen lernen. Mehr dazu hier.

Nachhaltige Einführung von eLearning in Organisationen – Buchbeitrag L3T

Eine Aktivität über den Sommer war die Arbeit an neuen einem Kapitel für das L3T, das Lehrbuch für Lernen und Lehren mit Technologien, das von Sandra Schön und Martin Ebner herausgegeben wird. Gestern mittag ist die im Rahmen eines Buchsprints („L3T 2.0 in sieben Tagen“) erarbeitete Version 2.0 des online verfügbaren Handbuchs freigegeben worden.

Unser Kapitel für dieses Lehrbuch behandelt die nachhaltige Einführung von eLearning als Bildungsinnovation in Organisationen:
Neue Technologien alleine bewirken – zumindest in formalisierten Bildungskontexten – kaum eine nachhaltige Veränderung der Lehr- und Lernpraxis. Um jenseits von Convenience-Effekten nachhaltige (d.h. mittel- und längerfristige, in die Breite diffundierende und didaktische Verbesserungen umfassende) Innovationen zu erreichen, braucht es mehr als die Implementierung technologischer Infrastrukturen. Die Einführung von eLearning als Bildungsinnovation – so einer unserer zentralen Punkte – erfordert die Gestaltung von parallel laufenden Innovationsprozessen einerseits und Veränderungsprozessen andererseits. Neben der Entwicklung einer Zielstrategie („Was soll mit der Veränderung erreicht werden?“) ist auch eine Implementierungsstrategie erforderlich („Wie soll das angestrebte Veränderungsziel erreicht werden?“). Diese beiden Stränge müssen parallel bearbeitet werden.

Ein zweiter Schwerpunkt unseres Beitrags sind die Anforderungen, die mit der Gestaltung von Innovations- und Veränderungsprozessen bei der Einführung von eLearning verbunden sind. Hier haben wir sechs Arbeitsfelder fokussiert, die sich um zwei Pole gruppieren. Diese Pole sind einerseits „Entwicklung innovativer Massnahmen zur Kompetenzentwicklung“ und „Gestaltung lern- & innovationsförderlicher Rahmenbedingungen“ andererseits.

Die nachhaltige Einführung von eLearning erfordert also

eine Grundsatzentscheidung für eine neue Leistungsstrategie des Bildungsmanagements unter Einbezug von eLearning und ein verändertes Leistungsportfolio,
die Ausarbeitung von didaktischen Designs, ausgehend von Lern- und Entwicklungszielen (nicht von Technologien und Werkzeugen!),
das Aufzeigen des mit dieser Innovation verbundenen Wertbeitrags,
ausreichende Passung mit der bestehenden Lernkultur (bzw. die Einführung von eLearning muss ein anschlussfähiger Impuls zur Veränderung dieser Lernkultur sein),
die Einbindung von Führungskräften, weil diese als Vorbilder und Unterstützer (insbesondere in Transferphasen) einen grossen Einfluss auf den Erfolg von Kompetenzentwicklung haben,
die Entwicklung entsprechender Kompetenzen auf Seiten des Bildungspersonals, das die neuen Angebote realisieren und umsetzen soll (vgl. dazu auch den Post zum neuen ASTD-Kompetenzmodell für Learning Professionals).

Das Buchkapitel steht hier online zur Verfügung.

Evaluation und Wertbeitrag von Weiterbildung: "a work in progress"

Die Sommerpause ist vorbei und wir sind auch wieder an unseren Arbeitsplätzen angekommen. Über den Sommer haben wir an einer ganzen Reihe von Publikationen gearbeitet, doch dazu in späteren Posts mehr.
Gerade kam ein Hinweis auf einen „Special Report“ zu „Metrics and Measurement“ im aktuellen Heft des Chief Learning Officer magazine herein. Frank Kalman behandelt in vier Beiträgen

Learning measurement: a work in progress
Weighing the options: different schools of thought
Putting thought to work: evaluation in practice
What’s ahead: can measurement be standardized

Kalman kontrastiert in seinen Beiträgen das Bemühen um das Aufzeigen von Effekten auf den 4 „Kirkpatrick“-Ebenen sowie der 5. Ebene ROI-Bestimmung (nach Jack Phillips und seiner Methodik) mit Bemühungen um andere Ausrichtungen der Evaluation. Etwa die Korrelation von Lernaktivitäten mit Leistungskennzahlen (z.B. mit Umsatzahlen bei Qualcomm) oder das Durchführen von eher qualitativen Fallstudien zu den Auswirkungen von Trainings (z.B. bei PriceWaterhouseCoopers).
Im letzten Teil der Beitragsreihe geht es um die Frage nach Möglichkeiten der Standardisierung von Kennzahlen für Berichte an Unternehmensleitungen. Hier war für mich der Hinweis auf den Center for Talent Reporting und dessen Entwicklung von „Talent Development Reporting Principles (TDRp) interessant. Das Center wurde auf Initiative von Knowledge Advisors (bekannt für „Metrics that Matter“) und Qualcomm (CLO Tamar Elkeles) lanciert und ist eine not-for-profit Organisation mit folgendem Ziel:

Our mission is to develop and promote the adoption of reporting standards for human capital that meet the needs of senior executives, talent management leaders, program managers, and other stakeholders. It is our vision that Talent Development Reporting principles are broadly accepted and widely employed as the world-class reporting standard for all human capital processes.“

Das Center stellt auf seinen Webseiten u.a. verschiedene Listen mit Kennzahlen zur Verfügung (z.B. Kennzahlen aus den Bereichen „Learning & Development“, „Leadership Development“, „Performance Management“ usw.) zur Verfügung. Ein Dokument mit Kennzahlen zu Learning & Development ist hier öffentlich verfügbar. Dort werden die Kennzahlen nach zwei Kategorien, mehreren Unterkategorien und jeweils verschiedenen Ebenen systematisiert:

Effectiveness
– Headcount (z.B. Anzahl der Trainingsteilnehmenden)
– Training Effectiveness (z.B. Ausrichtung von Trainings an Zielen)
Efficiency
– Headcount (z.B. Anteil der Mitarbeitenden, die von L&D mit Angeboten erreicht werden)
– Activity & Utilization (z.B. Anteil der Kurse, die belegt werden, am Gesamtangebot)
– Cycle Time (z.B. Zeitraum für die Umsetzung eines neuen Trainingsangebots)
– Cost (z.B. Durchschnittlicher Aufwand für das Entwickeln eines neuen Kursangebots)
– Career Development (z.B. Anteil der Mitarbeitenden mit ausformulierten persönlichen Entwicklungsplänen)

Ich vermute dass interessantere Materialien (z.B. Übersichten mit den konkreten Berechnungsvorschriften für die oben aufgeführten Kennzahlen und Hinweise dazu, wo / wie diese Daten erhoben / ermittelt werden können) im geschlossenen Mitgliederbereich verfügbar sind. Darüber hinaus ist nicht so sehr eine umfangreiche Zusammenstellung von Kennzahlen hilfreich, sondern das Wissen darum, welche Kennzahlen für welche Anspruchsgruppen relevant sind, damit ziel- und kundenorientiert berichtet werden kann.
Kalman weist darauf hin, dass die Beteiligung von Unternehmen an der not-for-profit Organisation „Center for Talent Reporting“ bisher noch verhalten ist. Und er schliesst mit einem Verweis auf das bekannte Argument von Robert Brinkerhoff, dass die wirklich interessante Frage die ist, warum Trainingsinterventionen bei einem (mehr oder weniger grossen) Teil der Teilnehmenden keine signifikanten Transfer und Leistungseffekte hervorrufen und wie man den Anteil derjenigen, für die Tranings wirklich wirksam sind, erhöhen kann.

Bleibt mir noch darauf hinzuweisen, dass wir bei scil am 19. und 20. September ein Seminar zum Thema „Bildungsprogramme mit Wertbeitrag realisieren“ anbieten, bei dem wir ein auf fünf Schritten basierendes Vorgehen vorstellen und anhand von praktischen Arbeitsaufträgen vertiefen. Mehr dazu hier.

Pack die Badehose ein…

Wir haben ja nicht mehr wirklich dran geglaubt… Auf einen langen Winter mit viel Schnee bis Ende März (und auch noch danach) folgte ein total verregnetes und ebenso trübes Frühjahr. Jetzt ist es bei uns in St.Gallen also doch noch Sommer geworden. Hoffen wir, dass es noch ein paar Tage so bleibt…
Das scil-team verabschiedet sich in die Sommerpause und wir melden uns dann im August wieder zurück!

The next Learning Landscape „Learner-Driven“: was bedeutet eigentlich „Selbstlernen“?

An unserem scil congress hat Ruud Kronenbourg, Dean der Caterpillar University, in der Session „Working is learning – learning is working“? das folgende Schaubild dabei gehabt (Quelle von Forrester Research 2013). Stimmen diese Trendentwicklungen? Kommt nun die Ära des „Learner-driven“ Modells, das Selbstlernen? Ist das „das Prinzip Hoffnung“ – die Mitarbeitenden können sich bald selbst alles beibringen, das Bildungsmanagement und Führungskräfte unterstützen dabei?

Der Bezugspunkt für Lernprozesse scheint nicht mehr der Betrieb, sondern das Individuum (kompetenzorientierte bzw. utilaristische Wende), eine inner- und übertrieblich organisierten Kompetenzentwicklung in vernetzten Lernstrukturen zu organisieren. Als Implikation daraus hat das Bildungsmanagement in Unternehmen die Aufgabe, Lernprozesse auf individueller, betrieblicher und überbetrieblicher Ebene zu initiieren, zu implementieren, zu begleiten und zu evaluieren. Die Überschneidungen zwischen selbstorganisiertem und informellem Lernen sind dabei im Übrigen sehr groß. Häufig werden beide Konzepte gemeinsam verwendet. Obwohl das informelle Lernen mit dem Selbstlernen in manchen Bezügen verbunden ist, betrachten beide das Lernen aus unterschiedlicher Perspektive: Während sich informelles Lernen in allgemeiner Weise auf die „Form“ bezieht und sich – je nach Definition – vom formalen Lernen dadurch abgrenzt, dass es außerhalb von Bildungseinrichtungen und ohne Zertifizierung abläuft, definieren sich die Spielarten des Selbstlernens dadurch, dass das lernende Subjekt bestimmte Aspekte des Lernprozesses wie beispielsweise die Lernsteuerung selbst in die Hand nimmt.
Die Nähe zum informellen Lernen hängt letztendlich von der Interpretation und Ausprägung des Selbstlernens ab. Was bedeutet eigentlich Selbstlernen? Drei Hauptkriterien sind dabei hilfreich: die Organisation, die Steuerung und die Autonomie, die er jeweils wie folgt definiert:
1. „Selbstorganisiertes Lernen bedeutet, sich bei vorgegebenen Inhalten und Lernzielen um die Rahmenbedingungen des Lernprozesses (Unterlagen, Ort, Zeit, Dauer, Prüfungstermin usw.) selbst zu kümmern.
2. Selbstgesteuertes Lernen heißt, in einem vorgegebenen Lernarrangement den Weg zu den extern fixierten Lernzielen selbst zu gehen und entsprechende Maßnahmen, wie Aufrechterhaltung der Motivation, Überwachung und Regulierung des Lernprozesses, zu setzen.
3. Selbstbestimmtes bzw. autonomes Lernen beinhaltet, alle Parameter des Lernprozesses, Organisation, Steuerung, Lernziele, selbst wählen und kontrollieren zu können.“ (Zürcher, 2007, S. 36)
Die Überschneidungen von informellem Lernen und Selbstlernen sind dabei wechselseitig. Zum einen verläuft das informelle Lernen im Alltag häufig selbstorganisiert, als bewusster Lernprozess. Zum anderen kann das selbstgesteuerte Lernen auch in einem formalen, institutionalisierten Kontext eingesetzt werden. Informelles Lernen und Selbstlernen sind daher zwar nicht deckungsgleich, aber sie sind auf eine wechselseitige Annäherung hin angelegt.
Empirische Befunde:
Wie sehen hierzu die Ergebnisse des Berichts der European Union’s Continuing Vocational Training Survey (CVTS), die das 4. Mal in 213 veröffentlicht wurden. Online verfügbar (s.u. link). Anbei die Tabelle zu “Provision of other specified forms of Continuing Vocational Training in 2010, by organisation size and broad industry sector (all organisations)” – also im weiteren Sinne die Elemente im Portfolio, die der “Learner-driven Ära” zugesprochen werden können:
Die Differenzen zwischen Branchen und Unternehmensgrösse werden dabei deutlich: Mit steigender Grösse nimmt das „Learner Driven“ zu, im Durchschnitt ist es im Service Bereich doppelt so hoch als in der Produktion. Das Guided on-the-job Training hingegen ist mit 64% bzw. 61% bei beiden Bereichen gleichermassen stark ausgeprägt. Die Trendentwicklung zu „Learner driven“ im Sinne von selbstgesteuertem Lernen wird somit etwas bestätigt, wenn auch das „Guided on the job-training“ zum derzeitigen Stand einen deutlich höheren Stellenwert einnimmt – aber letztendlich kommt es auch hier auf das konkrete Verständnis von „Learner-driven“ an, inwieweit guided on the job-training nicht auch sehr stark vom Mitarbeitenden selbst ausgehen kann – denn Lernen muss man letztendlich immer selbst 😉

Quellen:
Continuing Vocational Training Survey (CVTS4), Feb. 2013 https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/81645/bis-13-587-continual-vocational-training-survey-cvts4.pdf
Zürcher, R. (2007). Informelles Lernen und der Erwerb von Kompetenzen. Theoretische, didaktische und politische Aspekte. Wien: Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur, Abteilung.

Führungskräfte als Personal- und Kompetenzentwickler

Die Frage nach der Rolle von Führungskräften beim Lernen und in der Kompetenzentwicklung beschäftigt seit langer Zeit die Community der Learning Professionals. Aktuell scheint es auch auf der ASTD-Tagung 2013 ein heisses Thema gewesen zu sein: „Learning, Leading, Listening, Coaching: Damit zeichnet sich die Führungskraft von morgen aus, die mehr als nachdenklicher Supporter auftritt denn als Held. Das war eine zentrale Botschaft der ASTD-Jahrestagung in Dallas.“
Prof. Karl-Heinz Schwuchow berichtet in der Juli-Ausgabe von managerSeminare über die Highlights dieser bekannten Konferenz und erwähnt in diesem Zusammenhang eine Studie von Talent Savvy, die Aussagen über die Funktion der Führungskraft als Personalentwickler trifft:
„Die Beratungsfirma untersuchte herausragende Manager bei führenden Unternehmen wie Nike, Microsoft und IBM und ermittelte:

Herausragende Manager nutzen die tägliche Arbeitserfahrung als Entwicklungsbasis.
Sie sind sich der Psychologie des Lernens bewusst.
Sie vernetzen Mitarbeiter mit Entwicklungspartnern.
Sie vermitteln Fähigkeiten im Umgang mit unternehmenspolitischen Entscheidungen.
Sie beeinflussen das Unternehmensumfeld zur Lernförderung.“

Bei scil beschäftigen wir uns unter dem Stichwort „lernförderliche Führungsarbeit“ mit der Frage der Rolle von Führungskräften im Lernen und haben letztes Jahr einen konzeptionellen Bezugsrahmen entwickelt, nachdem Führungskräften vier zentrale Handlungsbereiche zur Verfügung stehen. Viele der Gedanken aus der oben zitierten Studie finden sich in diesem Framework wieder:

Rahmengestaltung: Dieser Handlungsbereich betont die Notwendigkeit von lernförderlichen Rahmenbedingungen, die Führungskräfte mitgestalten sollten. Oftmals ist in der Praxis unklar, inwiefern die Rahmengestaltung Aufgabe von Bildungsverantwortlichen in Organisationen oder bzw. und von Führungskräften sein sollte. Es ist davon auszugehen, dass eine enge Zusammenarbeit notwendig ist, um ein transferorientiertes Lernen im Unternehmen zu ermöglichen.
Interaktionsgestaltung: Dieser Handlungsbereich fokussiert die Art und Weise, wie Führungskräfte Interaktionen in der täglichen Führungsarbeit möglichst lernorientiert gestalten können. Hierzu sind bei den Führungskräften entsprechende Kompetenzen, d. h. Einstellungen, Wissen und Fertigkeiten erforderlich, um Interaktionen mit Mitarbeitenden und in Teams als Lernsituationen zu nutzen.
Arbeitsintegriertes Lernen: Dieser Bereich zielt darauf ab, Lernen nicht nur in gesetzten Seminarsituationen zu verstehen, sondern möglichst eng mit dem Prozess des täglichen Arbeitens zu verknüpfen („Working is Learning – Learning is Working“). Im Fokus steht die Frage, inwiefern Führungskräfte zum einen eher formale Lernumgebungen (mit-)gestalten können. Diese Rolle kann recht strukturiert definiert und beschrieben werden. Zum anderen ist die Frage von Interesse, wie eher informelle Lernumgebungen von Führungskräften ermöglicht und unterstutzt werden können.
Lernorientierte Führung: Diese Perspektive im Bezugsrahmen setzt stärker am Subjekt – der Führungskraft – an. Die Denkrichtung ist daher genau umgekehrt zum arbeitsintegrierten Lernen: Ausgangspunkt ist nicht zunächst das Lernen und wie dieses systematischer in Arbeitsprozesse integriert werden kann, sondern Ausgangspunkt ist die Reflexion über die eigene Führungspraxis im Hinblick auf ihre Auswirkungen auf die bestehende Lernkultur. Je nach Führungsstil, kontrollierend, konsultativ, transaktional oder transformational, hat dies andere Konsequenzen für die Lernförderung der Mitarbeitenden.

Weiterführende Informationen zu diesem Bezugsrahmen und den theoretischen Hintergründen zum Thema finden Sie hier:
Neben konzeptionellen Überlegungen zur Ausgestaltung einer lernförderlichen Führungsrolle, interessiert uns v.a. im Kontext unserer Weiterbildungsprogramme für Learning Professionals immer auch die Frage nach der praktischen Umsetzung und „Good-Practice-Beispielen“. Die folgende Abbildung zeigt daher Beispiele zur Ausgestaltung der Handlungsbereiche auf (Workshop mit 25 Learning Professionals):

Wir bleiben weiter an dem spannenden Thema dran und versuchen auch zukünftig gemeinsam mit Learning Professionals aus der Praxis die Rolle von Führungskräften als Personal- und Kompetenzentwickler weiter zu schärfen.

Giving Voice to Values – ein interessanter Ansatz zur Förderung von Verantwortung und Werteorientierung in der Führungskräfteentwicklung

Das Missmanagement wichtiger Entscheidungsträger im Rahmen der Banken und Finanzkrise – vielfach zurückzuführen auf mangelnden Weitblick, fehlendes Nachhaltigkeitsdenken und kurzsichtiges Handeln verantwortlicher Führungskräfte. Eine bekannte Diskussion, deren Vorwürfe in der Konsequenz in kritischen Fragen bezüglich der Qualität von Managementaus- und -weiterbildung mündeten. Es stellt sich die berechtigte Frage, inwieweit angehende und erfahrene Führungskräfte im Rahmen ihrer Aus- und Weiterbildung die notwendigen Kompetenzen erlangen, die in einer Welt, die durch rasante Globalisierung, zunehmenden Konkurrenz- und Innovationsdruck, ständigen Wandel, neue Technologien, wachsenden Egoismus und dem Streben nach Erfolg, Geld und Macht notwendig sind? Puhh, eine gute Frage. Aber keine neue Frage. Auch in den letzten Jahrzehnten wurden in regelmässigen Abständen immelaute Diskussionen über die Herausforderungen der Management Education geführt, die dann jedoch meist wieder leiser wurden und schliesslich im Sand versickerten. Was nun tatsächlich neu ist, sind die immer intensiver werdenden und vor allem andauernden Debatten in Gesellschaft und Wissenschaft.
Ein tolles Zitat von Datar et al. (2010, S. 7) bringt es auf den Punkt: „Without ‚doing‘ skills, knowledge is of little value. Without ‚being‘ skills, it is often hard to act ethically or professionally„. Fehlen einem also Fähigkeiten im ‚Being‘, dann wird es schwierig, den Anforderungen und komplexen Situationen gerecht zu werden, mit denen Führungskräfte in ihrem beruflichen Alltag konfrontiert sind. Erwartet wird Verantwortungsbewusstsein gegenüber dem Unternehmen, den Mitarbeitern, der Umwelt, der Gesellschaft…in Entscheidungen möglichst alle Ansprüche dieser verschiedenen Anspruchsgruppen unter einen Hut zu bringen…in Dilemmatasituationen die ‚richtigen‘ Entscheidungen zu treffen und auch danach zu handeln…Integrität zu wahren, zu wissen, wer man ist und für was man steht. Und wie kann nun der Bereich des ‚Being‘ in Bildungsmassnahmen gefördert werden?
Ein vielversprechender Ansatz ist das Konzept ‚Giving Voice to Values‘ von Mary Gentile. Dieser Ansatz wurde am Aspen Institute mit der Yale School of Management entwickelt und nun am Babson College weitergeführt. Mittlerweile ist das Konzept in über 400 Organisationen pilotiert worden. Worum geht es? „Challenging the assumptions about business ethics at companies and business schools, Gentile argues that often the issue isn’t distinguishing what is right or wrong, but knowing how to act on your values despite opposing pressure. Drawing on actual business experiences as well as social science research, Gentile offers advice, practical exercises, and scripts for handling a wide range of ethical dilemmas (vgl. http://www.givingvoicetovaluesthebook.com/).“ Es ist ein Pool an Unterrichtsmaterialien (Cases mit ehtischen Problemsituationen, Teaching Notes, Übungen, Self-Assessement-Tests, etc.) entstanden, die unter http://www.babson.edu/faculty/teaching-learning/gvv/Pages/home.aspx verfügbar sind. Es lohnt sich, sowohl Gentiles Buch also auch die Materialien anzusehen. Inspirierend, praxisnah & innovativ – so mein Statement zu dem Ansatz ‚Werten eine Stimme geben‘. Zum Abschluss noch ein paar andere… (siehe http://www.givingvoicetovaluesthebook.com/):
“Giving Voice to Values heralds a revolution in ethics education. Gentile isn”t interested in abstract (and often fruitless) debates about ethical principles — rather, she wants to help you practice what to do when you know something is unethical. It’s like a self-defense class for your soul.”
—Dan and Chip Heath, authors of Switch and Made to Stick
“In business and in life, we often know what is the right thing to do, but we have trouble implementing it. This book shows how we can all make the right things happen. It is a wonderful guide to help us enter an era of responsibility and of leadership based on values.”
—Walter Isaacson, CEO of the Aspen Institute
Giving Voice To Values promises to be a major step forward in enabling people to deal effectively with the inevitable challenges to their integrity and ethical values – challenges they will face in both their working and personal lives.”
—Michael C. Jensen, Jesse Isidor Straus Professor of Business Emeritus, Harvard Business School

The workplace learning revolution (Jane Hart)

An Beiträgen zu Veränderungen im Bereich der Weiterbildung in Unternehmen, die das Wort „Revolution“ im Titel führen, mangelt es zur Zeit nicht. Ich hatte ja letzte Woche in einem anderen Post zentrale Aussagen aus dem Manifest von Conner et al. zu „Learning Nouveau“ zusammengefasst.
Auch Jane Hart (u.a. bekannt für ihre Umfragen zu den „100 Top tools for learning„) hat im Mai auf Slideshare ein Mini e-Book mit dem Titel „The Workplace Learning Revolution“ veröffentlicht. Dort führt sie Dinge zusammen, die sie zuvor schon an verschiedenen anderen Stellen geschrieben und vorgestellt hat. Ich habe das Mini-Buch jetzt einmal durchgelesen und mir einige Notizen dazu gemacht:
Das Buch selbst gliedert sich in drei Teile:

How the way we learn at work is changing
New thinking, new doing
Enabling and supporting new ways of learning

1. How the way we learn at work is changing

Ausgangspunkt für Jane Hart im ersten Teil ist die Feststellung, dass das etablierte Modell von „Training“ bzw. „Weiterbildung“, (1. Probleme / Bildungsbedarf identifizieren, 2. Trainings / Kurse entwickeln, 3. Trainings / Kurse ausrollen und 4. Trainingserfolg bestimmen) ineffizient ist. Ineffizient, weil a) „Probleme“ vorschnell als in einem Mangel an Wissen / Handlungskompetenzen begründet gesehen werden und b) zu oft auf blosses Memorieren gesetzt wird.
Sie zeigt Trends im Hinblick auf Lernen auf (z.B. dass Lernen und Arbeiten immer mehr verschmelzen, dass social media Werkzeuge immer wichtiger für das Lernen und Leisten werden und dass die Mitarbeitenden in Unternehmen zunehmend an der Personalentwicklung vorbei ihre Lern- und Leistungsprobleme selbstorganisiert lösen (vgl. nachfolgende Abbildung, die auf eine Übersicht von Jane Hart zu „Tools for smarter working and learning“ zurückgreift).

Jane Hart zeigt dann auf der Grundlage einer eigenen Befragung (600 Teilnehmende) von April 2013 auf, wie ’smart workers‘ (Wissensarbeiter) heute schon lernen und wie sie lernen möchten. Die aus Sicht der Antwortenden wichtigsten Formen des Lernens sind:

Lernen durch kollaboratives Arbeiten im Team
Lernen durch Suchen im WWW (Google)
Lernen durch informelle Gespräche mit anderen
Lernen durch Beteiligung an Berufsnetzwerken und Praktier-Gemeinschaften
Lernen durch Weblogs und aggregierte Nachrichten von ausserhalb des Unternehmens.

Hart stellt heraus, dass Mitarbeitende gerne kontinuierlich und im Prozess der Arbeit lernen und dabei unmittelbar auf Herausforderungen reagieren und gleichzeitig autonom agieren möchten. Und sie zeigt auf, bei welchen Bereichen eines möglichen Angebotsportfolios von (internen) Dienstleistern für Personalentwicklung ein gutes oder kein gutes Passungsverhältnis zu diesen Präferenzen besteht:

2. New thinking, new doing

Im zweiten Teil ihres Buches leitet Jane Hart 10 Leitlinien für die künftige Arbeit der betrieblichen Personalentwicklung ab:

Mitarbeitende lernen nicht nur durch „training“ (formale Programme), sondern auf viele verschiedene Weisen
Neben soliden Einführungen in etablierte Funktionen und Wissensbereiche (durch formal organisierte Trainingsangebote) braucht es auch Fertigkeiten für das Bewältigen des täglichen Informations(über)flusses.
PE-Bereiche müssen sich mehr auf leistungsunterstützende Angebote (performance support) konzentrieren.
PE-Bereiche müssen stärker als „business partner“ agieren.
An Stelle von „Zusammenstellen und Ausrollen“ von Trainings wird für PE-Bereiche künftig das „Bereitstellen von Gerüsten und Gestalten von Rahmenbedingungen für Lernen“ wichtiger.
PE-Bereiche müssen ihr Augenmerk von „Lernen“ auf „Leistung“ verlagern.
Neue Schlüsselkompetenzen im Bereich (kollaboratives) Lernen und persönliches Wissensmanagement müssen breitflächig entwickelt werden.
Neue, spezialisierte PE-Rollen (z.B. Performance Consultant, Gestalter von Arbeitshilfen, vgl. die Abbildung unten) müssen entwickelt werden.
PE-Bereiche müssen an Stelle von Lerntechnologien (z.B. Autorenwerkzeuge und Lern-Management-Systeme) „Arbeitstechnologien („working technologies“ – z.B. social media Werkzeuge und Werkzeuge für persönliches Wissensmanagement) stärker in den Blick nehmen.
PE-Bereiche müssen sich neu ausrichten und auf 3 Bereiche konzentrieren:
1) Trainingsangebote, die verpflichtend sind („compliance training“; Rechtsabteilungen als zentrale Anspruchsgruppe);
2) Angebote zur Bewältigung von spezifischen Leistungsproblemen (Manager als zentrale Anspruchsgruppe);
3) Angebote zur Unterstützung der kontinuierlichen beruflichen Weiterentwicklung (Vorgesetzte / Führungskräfte als zentrale Anspruchsgruppe).

3. Enabling and supporting new ways of learning

In diesem Teil behandelt Jane Hart die oben bereits angedeuteten Leistungsbereiche für Personalentwickler:

Performance Support
Zusammenarbeit in Teams und Gruppen
Kontinuierliche professionelle Weiterentwicklung
(New) Training / E-Learning

1. Performance Support

In diesem Bereich geht es vor allem darum, den Mitarbeitenden kurze und einfach zu handhabende Arbeitshilfen zur Verfügung zu stellen, die dabei helfen, definierte Aufgaben zu erfüllen. Dies können beispielsweise Checklisten oder Kurzanleitungen sein. Wichtig ist dabei auch, dass diese Arbeitshilfen über mobile Endgeräte (z.B. Smartphones) jederzeit und überall zugänglich sind.
Damit ist aber nicht gesagt, dass die Personalentwicklung selbst alle diese Arbeitshilfen erstellen muss. Ein gangbarer Weg besteht auch darin, Mitarbeitende in die Lage zu versetzen, dass sie selbst solche Arbeitshilfen erstellen (oder auch finden) und für andere verfügbar machen können (vgl. die entsprechenden Felder in der tabellarischen Übersicht unten).

2. Zusammenarbeit in Teams und Communities

In diesem Bereich geht es für Personalentwickler darum

zu verstehen, wie in Teams und Gruppen / Communities bisher zusammengearbeitet wird,
zu klären, wie auf diesen bereits etablierten Praktiken aufgebaut werden kann,
zu klären, ob und welche technischen Werkzeuge („networking & collaboration technologies“) dazu beitragen können, Austausch und Zusammenarbeit bessesr zu unterstützen,
dazu beizutragen, dass Wissensaustausch und Zusammenarbeit Teil der täglichen Arbeit werden und schliesslich
Indikatoren zu entwickeln, anhand derer überprüft werden kann, ob die Zusammenarbeit in Teams und Communities sich auch auf die Leistungsfähigkeit der Organisation auswirkt.

Jane Hart macht auch darauf aufmerksam, dass damit ein Bedarf entsteht, Lern- und Praxisgemeinschaften innerhalb des Unternehmens insgesamt zu managen und zu professionalisieren („Enterprise Community Management„). Sie sieht hier unter anderem folgende Aufgaben:

eine Strategie für das unternehmensweite Community-Management zu entwickeln (Zielsetzungen, Wege zu den Zielen, etc.),
neu eintretende Mitarbeitende mit den Angeboten, Aktivitäten und Werkzeugen vertraut zu machen,
die erforderlichen persönlichen, sozialen und technischen Kompetenzen für diese Form der Zusammenarbeit in der Organisation zu entwickeln,
dafür Sorge zu tragen, dass die erforderlichen technischen Plattformen und medialen Ressourcen verfügbar sind,
Austausch und Zusammenarbeit in Communities insgesamt zu fördern und
den Beitrag zum Geschäftserfolg, der aus diesen Aktivitäten resultiert, aufzuzeigen.

3. Kontinuierliche Professionelle Weiterentwicklung

Die persönliche, kontinuierliche berufliche Weiterentwicklung von Mitarbeitenden kann sowohl über formale Trainingsprogramme erfolgen (z.B. im Rahmen von Kursen, die von Berufsverbänden angeboten werden oder über die Beteiligung an MOOCs) als auch über informelle, selbstgesteuerte Lernaktivitäten (z.B. Lektüre von Fachjournalen – online oder offline, Beteiligung an Netzwerken und Expertengemeinschaften oder informelle Gespräche mit Arbeitskollegen, Kunden oder Freunden). Die Personalentwicklung kann diese Aktivitäten fördern und unterstützen, beispielsweise indem gemeinsam mit den Mitarbeitenden 1) mögliche Karrierewege und 2) persönliche Entwicklungspläne besprochen werden sowie 3) gemeinsam darüber gesprochen wird, wie Lernaktivitäten und Entwicklungsschritte dokumentiert und mit anderen geteilt und reflektiert werden können (hier könnte etwa mit professionellen Entwicklungsportfolios gearbeitet werden).

4. New Training / E-Learning

Jane Hart verweist darauf dass, wenn ein Trainingsangebot erforderlich ist, Alternativen zu Standardtrainings und wenig interaktiven WBT möglich sind. Beispiele sind:

Microlearning-Angebote
Coaching & Mentoring-Angebote
Lerngemeinschaften
Lernpartnerschaften / Tandems („peer learning“)
Lunch & Learn

Darüber hinaus entwickelt sie einen Vorschlag für „organisiertes“ informelles und soziales Lernen („Online Social Workshop“). Hierzu führt sie fünf Gestaltungsprinzipien an:

ein Gerüst für Lernaktivitäten und Lernerfahrungen erstellen;
so viel Autonomie wie möglich erlauben;
sozialen Austausch zwischen den Beteiligten ermöglichen;
Lerninhalte zur Unterstützung der Lernaktivitäten anbieten;
erwünschte Auswirkungen auf Leistungsprozesse und Leistungstreiber immer im Auge behalten.

Übersicht: erweitertes Angebotsportfolio und neue Rollen im Bereich PE

Jane Hart verwendet in ihrem Mini-Book viele Schaubilder, um ihre Ideen zu verdeutlichen. Die nachfolgende Abbildung ist von diesen abgeleitet (auch weil ich nicht aus allen Aspekten ihrer Schaubilder schlau wurde und eine für mich passende Zusammenschau erstellen wollte) und führt zentrale Aussagen des Buches zusammen. Die Abbildung

zeigt ein mögliches Angebotsportfolio für die Personalentwicklung mit vier zentralen Bereichen, nämlich
– „Neues Training“ / E-Learning,
– Performance Support,
– Unterstützung der Zusammenarbeit in Teams & Communities
– Unterstützung bei kontinuierlicher professioneller Weiterentwicklung.
differenziert Modalitäten der Arbeit der Personalentwicklung, nämlich
– Zusammenstellen und Ausrollen von Trainingsangeboten und
– das Schaffen von Rahmenbedingungen / das Bereitstellen von Gerüsten für erfolgreiches Lernen.
benennt ausgewählte Angebotsformen in den verschiedenen Feldern dieser Matrix.
stellt heraus, dass die Entwicklung neuer (Schlüssel-)Kompetenzen eine wichtige Anforderung ist
(Jane Hart benennt hier u.a.
– Fähigkeit für effektives persönliches Wissensmanagement,
– Fähigkeit zur Zusammenarbeit in Teams,
– Fähigkeit zur Unterstützung / Förderung der Zusammenarbeit anderer in Teams & Communities).
zeigt auf, welche neuen Rollen Jane Hart als erforderlich erachtet:
– Lernprozess-Gestalter,
– Performance Consultants,
– Gestalter von Arbeitshilfen,
– Experten für Zusammenarbeit und das Management von Communities,
– Entwicklungsberater und
– Community Manager auf der Ebene des Gesamtunternehmens.

Soweit die Argumentationsstruktur in dem Mini e-Book von Jane Hart. Vieles davon ist für mich plausibel. Aber manches auch nicht. So zeichnet Jane Hart aus meiner Sicht zu Beginn ein sehr negatives Bild der Arbeit in Personalentwicklungsbereichen und sie blendet die seit zehn Jahren geführte Diskussion um die Rolle von L&D als „business partner“ aus. Und auch ihre Argumentationsstruktur erschliesst sich nicht gleich. Aber mir gefällt ihr Vorschlag zur Systematisierung der Arbeitsbereiche für L&D / Personalentwicklung (den ich hier für mich ein bisschen angepasst habe). Und ich finde auch ihren abschliessenden Vorschlag zu Gestaltungsprinzipien für „organisiertes informelles und soziales Lernen“ interessant (auch wenn ich die vorgeschlagene Bezeichnung – „Online Social Workshop“ – noch nicht glücklich finde).

Professionalisierung des Bildungsmanagements – Ergebnisse des scil-Postconference-Workshops

Im Anschluss an den scil Kongress, über den wir bereits berichtet haben, fand der Post-Conference Workshop zum Thema „Innovation Spaces for Learning Professionals“ statt. Bei traumhaften Wetter kamen interessierte Experten zusammen um gemeinsam der Frage der Professionalisierung des Bildungsmanagements nachzugehen. Zunächst berichtete Dr. Diana Seibold von ihren Erfahrungen im Rahmen der Tätigkeit bei der Allianz SE. Danach wurde das Thema an verschiedenen Stationen aus unterschiedlichen Perspektiven diskutiert und weiterentwickelt:
Fokus Rolle des Bildungsmanagements: Welche verschiedenen Rollen nehmen Bildungsmanager ein? Wo stehen sie derzeit bezüglich der Frage der Professionalisierung? Ausgangspunkt für die Diskussionen waren die Ergebnisse der Trendstudie N°4. Dort wurde deutlich, dass das Bildungsmanagement heute eine Vielzahl unterschiedlicher Rollen einnehmen muss: Service-/Dienstleister, Change Agent, Business-Partner und Impuls-/Ideengeber. Diese Vielfalt in den Anforderungen wurde von den Experten bestätigt – sie wurde sogar noch um weitere Rollen ergänzt. So wurden u.a. die der Führungskraft, des Trainers, des Weiterbildners (Train-the-Trainer) und des Lernprozessberaters aufgenommen. Einigkeit bestand darin, dass zukünftig die derzeit noch stark vertretene Rolle des Dienstleisters zu Gunsten der anderen Rollen abnehmen wird.
Fokus Professionelles Portfolio: Welche Trends sind zu identifizieren? Was sollte ins Portfolio aufgenommen werden? Zwei Themen stehen klar im Fokus: zum einen Learning Leadership, d.h. die lernförderliche Rolle von Führungskräften stärken. Führungskräfte werden als Personalentwickler angesehen und es wird auch darauf hingewiesen, dass das Top-Management in diesem Sinne als „Personalentwickler“ agieren sollte. Zum anderen die aktive Gestaltung der Lernkultur als integrierter Bestandteil der Unternehmenskultur. Daneben sollten folgende Themen in ein professionelles Portfolio aufgenommen werden: die Integration von neuen Technologien und informellem Lernen in ein stimmiges Gesamtkonzept (Lernlandschaft), Integration und Förderung von informellem Lernen als wichtige Lernform, Projektmanagement und Train-the-Trainer bzgl. neuer Lernformen/-technologien sowie Ausbildung von Fachtrainern. Daneben wurden die Themen der Keynotes des Kongresses diskutiert (siehe eigener Blog-Beitrag) und als hoch bedeutsam für ein professionelles Bildungsmanagement angesehen.
Fokus Expertenrunde: Es bestand die Möglichkeit, in informeller Runde das Gespräch mit Dr. Diana Seibold weiterzuführen. Dabei wurde deutlich, dass die Frage der Sichtbarkeit der Bildungsmanagementaktivitäten viele der anwesenden Experten beschäftigt. Damit verbunden sind die bereits angesprochenen Aspekte der Professionalisierung.
Fokus Wissenschaftsperspektive: Saskia Raatz diskutierte Aspekte ihrer Dissertation mit den Experten. Dabei stand die Frage im Mittelpunkt: Inwieweit werden in der Management Aus- und Weiterbildung tatsächlich Kompetenzen gefördert, die Führungskräfte in einer immer komplexeren Welt benötigen? Sie zeigte erste Ergebnisse auf und machte deutlich, wie wichtig der Aspekt des „Being“ ist.
Fokus Vision: Wo soll es hingehen? Angeregt durch Impulse aus der Trendstudie lehnten sich die Experten zurück und begaben sich gedanklich ins Jahr 2023. Wie sieht das Bildungsmanagement dann aus? Es wurden sehr persönliche Visionen formuliert. Eine Gemeinsamkeit wurde dabei deutlich: Bildung wird Thema der Top-Managements, das dieses als integralen Bestandteil aufnimmt.
Fokus Handlung: Was braucht es zur Weiterentwicklung der Professionalisierung? Zu dieser Frage wurde im Workshop ein Netz der Ideen/Impulse gesponnen. Wichtige Elemente die dabei deutlich wurden, waren unter anderen strategische Aspekte wie Allianzpartner, extrem gute Kommunikation, politisch ungefärbt, weniger Silo, daneben organisatorische Bedingungen wie Budget, Ressourcen, Standards und bessere Ausbildung von Bildungsmanagern. Weiter kamen vielfältige Herausforderungen im Bereich Kultur auf: produktive Energie bei Allen, Freiraum, Menschen mehr zutrauen, Achtsamkeit, Comittment. Letztlich wurden auch Aspekte wie praxisrelevante Forschung und ein verändertes Menschenbild angesprochen.
Zum Abschluss des Workshops wurde deutlich, dass die Professionalisierung des Bildungsmanagements ein wichtiges Thema ist, welches die Experten bewegt. Es konnte aufgezeigt werden, dass neben dem Knowing das Doing und vor allem auch das Being wesentlich sind, um auf diesem Weg erfolgreich voranschreiten zu können. Wir werden das Thema auf jeden Fall weiterverfolgen. Ein herzliches Dankschön auf diesem Weg an alle Beteiligten!

Learning Nouveau – Revolutionize corporate learning

Mit dem Titel ihres gemeinsamen Arbeitspapiers „Learning Nouveau – Revolutionize corporate learning: beyond formal, informal, mobile, social dichotomies“ (Mai 2013) spielen Marcia Conner, Dan Pontrefact und Kerry Brown auf radikale Brüche in der Kunst Anfang des 20. Jahrhunderts an und sie plädieren für eine „Neuerfinding“ von corporate learning am Anfang des 21 Jahrhunderts. Sie sehen die Coca-Cola Freestyle Getränkemaschine, die den Benutzern eine fast unüberschaubare Anzahl von Getränkevariationen ermöglicht, als Positivbeispiel für Kundenorientierung, an dem sich auch die Bildungsbereiche in Organisationen orientieren sollten.

Education represents a more complicated process than soda making, however, it is also an inefficient business in need of creativity, choice, collaboration, and courage.“

Ausgangspunkte für Conner, Pontrefact und Brown sind zum einen die Überzeugung, dass Mitarbeitenden Informationssuche und Lernaktivitäten aufgrund ihrer aktuellen Bedarfssituationen selbst steuern können und wollen und dass sie nicht von einer betrieblichen Bildungsbürokratie versorgt werden wollen: „People learn best within the context of their needs.“ Zum anderen verstehen sie Lernen als etwas, das vor allem im Austausch mit anderen und im Rahmen von vertrauenswürdigen Netzwerken geschieht – Menschen haben ein natürliches Bedürfnis, Dinge zu teilen.
So gelangen sie zu 3 Elementen, die zusammen einen „Bogen“ bilden:

Access (Zugang zu / Zugriff auf Informationen)
Recommend (Empfehlen)
Curate (Kuratieren)

Bildquelle: https://de.slideshare.net/marcia/learning-nouveau-rclsg051013fl

Access

Wenn Mitarbeidende in einfacher Weise Zugriff auf Informationen haben, lernen sie auch dann, wenn sie sich gar nicht um Lernen bemühen. Für die Mitarbeitenden ist Lernen nicht das Ziel, sondern der Weg zum Erreichen ihrer Ziele.
Die Bildungsbereiche sollten sich daher vor allem darum bemühen, Zugang zu Informationen möglich zu machen und Barrieren abzubauen.

Recommend

Wenn Bildungsbereiche sich darauf konzentrieren, Optionen anzubieten, Lernmöglichkeiten zu empfehlen und Mitarbeitende bei der Entwicklung individueller Strategien zur Zielerreichung zu unterstützen, dann können sie zur Zufriedenheit und zum Engagement der Mitarbeitenden und zum Geschäftserfolg beitragen.
Solche Empfehlungsservices können auf der Grundlage von Social Media und Business Intelligence Werkzeugen realisiert werden – wie es Amazon.com beispielsweise mit seinen Empfehlungen und dem einfachen Klick auf Inhaltsverzeichnisse („Look inside“) vorgemacht hat.

Curate

Angesichts der Informationsflut besteht eine wichtige Aufgabe für Personalentwickler darin, Informationen zu sichten und zu filtern und die relevantesten Inhalte in einer einfach zu verwertenden Weise an die Arbeitsplätze zu bringen.

Education leaders must be on a quest to curate knowledge blazing through the organizational networks and digital pipelines, positioning and marketing the most effective insights to employees in usable forms.“

Handlungsempfehlungen

Conner, Pontrefact und Brown schliessen ihr Manifest, indem sie einige Empfehlungen für Personalentwickler aussprechen:

Kompetenz im Bereich der neuen Medien aufbauen („collaboration & community-building technologies“).
Gute Beziehungen zu CIO, CFO und CHRO aufbauen und diese in den ARC-Prozess einbinden.
Das Leistungs- und Angebotsportfolio von Personalentwicklungsbereichen radikal umbauen.
Lernen und Teilen von Wissen tief in der Unternehmenskultur verankern.

Innovatives Lernen – aus der Sicht von Schülern…

Wie sieht eigentlich die Zukunft des Lernens aus Sicht heutiger Schüler aus, die bald ihr Studium antreten oder gleich in die Berufswelt einsteigen? Generation Z werden sie von Prof. Scholz, Universität Saarbrücken genannt (über die Sinnhaftigkeit und Stereotypenbildung des Generationenansatzes haben wir viel am Kongress diskutiert).
Drei Schülerinnen am Gymnasium, 16 Jahre alt, haben für den congress folgendes Video erstellt – die Kernbotschaft ist recht klar:

„Schüler lernen am besten, wenn sie Spass haben“
Ist es die Spass- / Funkultur, welche die Schüler heutzutage so stark prägt?
Beim genaueren Betrachten – die Cuts sind schnell, man muss das Video zweimal sehen 😉 – ist es tiefgründiger.
Herrlich die Starwars-Szene: „Luke, ich bin dein Lehrer“ – „NO“ -> auch in Zukunft bleibt die Lehrperson der „natürliche Feind“. Die Lehrperson kann sich einfallen lassen, was sie will – es ist Teil des „Spiels“, zu jammern (wie langweilig, „hat meine Oma schon gelesen“…)
Die Methoden/ Medien sind vielfältig: Simulationen (Google Glasses vermutlich), Animationen, Filme, aber auch Bücher existieren für sie künftig immer noch in ihrer Welt.
„Fachübergreifend“ soll der Unterricht sein (ein Fachterminus, den sie anscheinend bereits aus ihrem Schullalltag kennen), auch wie wichtig es ist, selbst aktiv zu lernen, dass es auch notwendig ist, vom Lehrer einen Schubs zu bekommen, um eigene Erfahrungen zu machen, zu erkennen, was der Unterrichtsstoff mit seinem eigenen Lebensalltag zu tun hat…
Aber egal, was und wie Unterricht gestaltet wird – Hauptsache, Schüler haben Spass – auch wenn man in den einzelnen Szenen des Unterrichts, den nicht immer gleich erkennen kann – die Freude am Lernen ist eben doch tiefgründiger und wir sehen sie auch nicht immer sofort…
Zentral ist die Frage jedenfalls schon: Wie können wir die (intrinsische) Motivation der Lernenden wecken? Und nicht zu verwechseln mit oberflächlichem Spass (und oberflächlichem Lernen).
Noch als Randbemerkung:
ich wollte den drei Mädchen eine Freude machen, fragte im häuslichen Umfeld nach, ob ein Geschenkgutschein von H&M gut ankäme. Nein, lautete die Antwort, die Mädchen boykottieren H&M, da die Firma noch nicht genügend gegen Kinderarbeit in Indien unternähme (evtl. haben sie die ARD Reportage im Fernsehen gesehen, die Aktiv-gegen-Kinderarbeit Initiative auf Facebook mitgekriegt oder das Thema sogar bei einem engagierten Lehrer in der Schule behandelt – ggf. sogar die Mischung aus allem, wäre auch ein schönes Beispiel für die Verzahnung formellem und informellem Lernen, was letztendlich zu sozialverantwortlichem Handeln führt

Der 5. internationale scil-Kongress im Rückblick

Lost in Transition? Pathways to successful Learning in Organisations…

…dies war das Motto unseres 5. scil Kongresses. Letzten Donnerstag und Freitag kamen knapp 80 Learning Professionals im Weiterbildungszentrum der Universität St.Gallen zusammen, um gemeinsam mit uns verschiedene Trendthemen im betrieblichen Lernen zu diskutieren und um den 10. Geburtstag von scil zu feiern!
Nachdem sich schon andere zum Kongress geäussert haben (z.B. Andreas König) schauen auch wir in diesem Beitrag zurück auf unsere Veranstaltung…

Die Pre-Conference: “The future goes mobile?!”

Im Rahmen der Pre-Conference diskutierten die Vertreter von Unternehmen und Schulen//Hochschulen, wie mobiles Lernen gestaltet werden kann. Im Mittelpunkt standen u.a.:

welche mobilen Lernszenarien sind realistisch und relevant?
welche Rahmenbedingungen bzw. Voraussetzungen für mobile Lernprojekte müssen geschaffen werden?
was wird sich durch mobiles Lernen nicht ändern?

Zentrale Arbeitsergebnisse des Workshops sind folgende:

Mobiles Lernen ist ein facettenreicher Begriff, hinter dem sich verschiedene Lerneraktivitäten und technische Umsetzungsvarianten verbergen. Um mobiles Lernen greifbar zu machen, bedarf es einer engeren Definition. Da mobiles Lernen per se kein didaktisches Konzept beinhaltet Begriff ist, kann der Zugang nur über Aspekte wie Mikro-Lernen, erfahrungsbasiertes Lernen oder andere Konzepte erfolgen.
Mobile Lernszenarien müssen in ein ganzheitliches didaktisches Konzept eingebunden sein und können nicht alleine stehen. Mobiles Lernen ist eine Ergänzung zu anderen Angeboten.
Grundsätzliche Erkenntnisse der Pädagogik/Psychologie über Lernen und Informationsverarbeitung behalten auch für mobile Lernangebote ihre Gültigkeit und müssen entsprechend berücksichtigt werden.

Die Eröffnung: Lost in Transition?

Ausgehend von den Ergebnissen der scil-Trendstudie 2012/2013 hat Sabine Seufert die Frage nach der Orientierung für professionelle Bildungsarbeit im Kontext anhaltender Veränderung und somit auch das Kongressmotto aufgegriffen. How do we know to set the right priorities, if the permanent change is the goal? Where does the orientation come from when we learn more on the job, supported by supervisors, more informal and mobile, bottom-up and more self-regulated? Do we get lost if learning happens more decentral? Tanja Fandel-Meyer hat als eine mögliche Antwort darauf zentrale Handlungsfelder für „Pathways for successful learning in organisations“ eingeführt sowie die Kongressthemen entlang dieser Handlungsfelder dargestellt – als Navigator zur Orientierung für den Kongress.

Die Keynote-Vorträge
Im ersten Keynote-Vortrag stand das Thema „Lernen von- und miteinander: Intergenerational Learning“ im Fokus. Adrian Cojocaru, Chief HR-Officer von OC Oerlikon, brachte hier die Unternehmensperspektive ein. Er betonte die Bedeutung von „Vertrauen“ als Grundlage für den Umgang mit unterschiedlichen Perspektiven verschiedener Generationen. Und er warf die Frage auf, ob es überhaupt ein Generationen-spezifisches Learning Design braucht. Dieter Euler stellte anschliessend in seinem Beitrag zur Zukunft von Lernen an Hochschulen die Frage: „Bereiten wir an Universitäten Studierende gut genug für die Arbeitswelt vor?“ und betonte die Bedeutung von normativen Orientierungen („being“/“wozu?“). Er wies darauf hin, dass „High Tech nicht zwingend zu „High Teach“ führt und dass es wichtig ist, die intrinsische Lernmotivation der Studierenden zu stärken – beispielsweise über Problemorientierung, Rollenvorbilder und die Einbindung in Gemeinschaften. Philipp Riederle musste leider wegen einer mündlichen Abiturprüfung kurzfristig absagen, verfasste aber spontan ein Video-Statement für die Kongressteilnehmer in dem u.a. deutlich wurde, dass für die Generation Y/Z der Umgang mit sozialen Medien zum Alltag gehört und hier sowohl das Bildungswesen als auch die Arbeitswelt noch viele Potenziale ungenutzt lassen. In der Keynote von Heike Bruch zum Thema „Learning & Leadership“ wurde eindrücklich deutlich, wie wichtig organisationale Energie für erfolgreiche Führung und für Lernen ist. Führungskräfte sind gefordert zu schauen, welche Energie im Unternehmen vorhanden ist und als Rollenvorbilder eine positive Einstellung zum Lernen vorzuleben. Zudem warnte sie vor einer „Überhitzung“ durch zu viele Aufgaben/Herausforderungen, die auf eine gesunde Art und Weise nicht zu bewältigen sind. Im Beitrag von Susan McKenney wurde der Forschungsansatz „Educational Design Research“ vorgestellt, der zwei Ziele gleichzeitig verfolgt: 1. Ein Nutzen für praktische Probleme in Unternehmen zu generieren und 2. einen Impact zur wissenschaftlichen Theoriebildung zu leisten. Der Ansatz setzt auf eine enge Zusammenarbeit von Forschung und Praxis und beinhaltet verschiedene Feedbackschleifen zur Entwicklung einer praxisrelevanten Intervention. Die Beiträge von Richard Straub (EFMD) und Nick van Dam (Deloitte) schliesslich standen unter der Frage: „Future of Learning?“ Richard Straub stellte die Frage, wie L&D-Einheiten dazu beitragen können, dass Unternehmen in einer VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) erfolgreich agieren können. Er stellte dabei die Bedeutung der folgenden Kompetenzbereiche heraus: Die Fähigkeit zur Kommunikation und Zusammenarbeit aber auch die Fähigkeiten zur Kreativität. Nick van Dam stellte sein „Next Learning Framework“ vor und auch ein „Learning Strategy Framework“, das (1) die strategische Ausrichtung von L&D-Arbeit („business excellence“), (2) die Effektivität von L&D-Dienstleistungen („learning excellence“) und (3) die Effizienz von Dienstleistungen („operational excellence“) beinhaltet.

Workshop 1: Working is learning – learning is working

In diesem Workshop unter der Leitung von Ruud Kronenburg (Caterpillar University) und Tanja Fandel-Meyer (scil) stand die Frage im Fokus, welche Konsequenzen mit der Idee „Working is Learning“ verbunden sind. Die folgenden Aspekte wurden diskutiert und in Kleingruppen bearbeitet:

Wie können Mitarbeitende darin unterstützt werden tägliche Arbeitssituationen als Lernsituationen wahrzunehmen? Ein Ansatz kann darin gesehen werden, ein konstruktives und direktes Feedback als Führungskräfte zu geben: „Every job is a developmental assignment all the time“ (Colvin)
Wer sollte die Verantwortung für das Lernen übernehmen? Mitarbeitende, Führungskräfte, beide? Wenn ja, zu welchem Anteil?
Wie können Trainer/Weiterbildungsanbieter die Verzahnung von Lernen und Arbeiten unterstützen? Hier wurden verschiedene Ideen gesammelt, z.B. Teilnehmer bringen Praxisbeispiele in das Seminar mit, als Transferaufgabe sollen sich Teilnehmer mit Führungskräften über das Gelernte austauschen, es werden reale Aufgabenstellung aus der Praxis mit den Inhalten der Weiterbildung verzahnt, Blended Coaching, etc.
Wie können Führungskräfte die Idee von „Working is Learning“ unterstützen? Ansätze liegen in den Bereichen Gestaltung der Lernkultur (z.B. Project lesson learned Plattformen ), der Rahmenbedingungen (z.B. Lunch & Learn Sessions), täglicher Führungsarbeit (z.B. „Good Practice Thinking Days“ ), Entwicklungsprojekten (z.B. Strech Assignments)

Insgesamt wurde nicht in Frage gestellt, zukünftig noch stärker als bisher Lern- und Arbeitsprozesse zu verzahnen. Jedoch bringt diese Entwicklung auch eine veränderte Rolle von Learning Professionals und Führungskräften mit sich: Das Portfolio der Learning Professionals wird sich vermutlich zukünftig noch stärker durch „customized Angebote“, arbeitsplatznahe Lernformen und Einbezug relevanter Stakeholder (Führungskraft, Peers, etc.) auszeichnen. Für Führungskräfte steigt die Notwendigkeit, Kompetenzentwicklung als Teil ihrer Führungsaufgabe wahrzunehmen und auszuüben.

Workshop 2: Unternehmerische Ausrichtung von Lernen & Entwicklung: Praxisbeispiel RWE Development Center

Im Mittelpunkt dieses Workshops stand das Konzept „Learning Business Partner“. Christoph Meier (scil) führte in den Rahmen ein: das Gesamtkonzept „HR Value Proposition“ von Ulrich & Brockbank sowie die zentralen Aspekte 1) Positionierung, 2) Geschäftsmodell, 3) Organisationsmodell und 4) Evaluation / Wertbeitrag. Katrin Prinz, Mitglieder Leitungsgruppe des RWE Development Center, hat dann diese Punkte aufgegriffen und anhand des Fallbeispiels RWE Development Center sehr lebendig und anschaulich die Entwicklungen der letzten Jahre dargestellt.
Besonders spannend war zu erfahren, wie RWE seit 2009 zuvor dezentral in Geschäftseinheiten angesiedeltes L&D Personal in einem Service Center / Center of Expertise zusammengeführt hat und ein sehr redundantes Angebotsportfolio mit teilweise mehr als dreissig verschiedenen Anbietern im gleichen Themenbereich (z.B. beim Thema IT-Training oder Führungstraining) radikal reduziert und konsolidiert hat. Spannend war auch zu erfahren, welche Friktionen zwischen Produktentwicklung und Seminar-Administration /–Organisation bei der Ausgliederung der administrativen Einheiten in eine separate Service-Gesellschaft entstehen können. Und drittens war interessant zu erfahren, dass der Veränderungsprozess bei RWE weiterhin andauert und beispielsweise die Entwicklung vom systematischen Anbieter-Management hin zum Modell von „managed training solutions“ beinhaltet.

Workshop 3: Lost in Communities?

In diesem Workshop ging es um die Möglichkeiten, Lernprozesse durch online Lerngemeinschaften (online learning communities) zu ergänzen. Lars Satow von der SAP AG hat über die Erfahrungen aus dem Aufbau der SAP Education Community berichtet und über die – auf einer anderen Technologie basierenden und auf Lerngruppen bzw. kleinere Lerngemeinschaften ausgerichteten – Learning Rooms. Das Erreichen einer kritischen Masse an Teilnehmenden und verfügbaren Ressourcen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor; im Falle der Learning Rooms darüber hinaus auch das didaktische Design.
Claudia Nising von Bayer stellte das Projekt einer Bayer Global Training Community (ein nur über persönliche Einladung zugängliches Netzwerk) vor, das zur Weiterentwicklung des globalen, für Bayer verfügbaren Trainerpools beitragen soll.
Im Anschluss an die Präsentationen wurden an drei verschiedenen Arbeitsstationen Ideen zur Weiterentwicklung der vorgestellten Communities und Erfolgsfaktoren für online Lerngemeinschaften diskutiert

Workshop 4: Lost in Mobile Learning?

In diesem Workshop wurden zwei Praxisbeispiele von Andrea Kuhn-Senn, Geschäftsleiterin des Center for Young Professionals (CYP), und Max Gissler, Leiter neue Medien der Schweizerischen Post, zum Thema “Mobiles Lernen” in Co-Moderation vorgestellt. Die beiden Referenten berichteten offen von ihren Ausgangspunkten, zeigten Eindrücke von ihren Umsetzungsarbeiten und teilten ihre bisherigen Erfahrungen mit mobilen Lernangeboten. Ein besonderer Fokus lag auf dem didaktischen Gesamtkonzept. Die Diskussionen mit den Teilnehmenden verdeutlichten das hohe Interesse und den steigenden Bedarf an mobilen Lernangeboten in Schulen, Ausbildungsstätten und Unternehmen.

Workshop 5: Social Business Learning

In diesem Workshop ging es um die Potenziale von Sozialen Medien in Bildungsprozessen. Daniel Stoller-Schai (LerNetz AG) stellte die damit verbundenen Veränderungen heraus. Anhand eines compliance trainings zeigte er auf, wie im Rahmen eines aus fünf Schritten bestehenden Vorgehens (1) Communicate, 2) local acitivities, 3) personal acitivites, 4) competition / storytelling, 5) closure) soziale Medien zielführen in Trainingsprozessen eingesetzt werden können.
Katharina Stanoevska-Slabeva (Universität St.Gallen) betonte in ihrem Beitrag das Verschmelzen von Computer- und Informationskompetenzen auf der einen mit Medienkompetenzen auf der anderen Seite. Die neuen sozialen Medien erlauben Medienkonsum ebenso wie sie Teilhabe, Mitwirkung und Gestaltung ermöglichen. Daraus ergeben sich dann Möglichkeiten für die Integration von sozialen Medien in Schulen und Ausbildung allgemein.

Workshop 6: Practicable concepts in learning

In diesem Round Table Workshop standen drei Themen im Fokus die jeweils in rotierenden Kleingruppen bearbeitet worden:

Lernprozessbegleitung: Einbindung von Führungskräften in die Kompetenzentwicklung:

Hier berichtete Christian Lüdi von PostFinance vom erfolgreichen Einsatz eines Werkzeugs zur Einbindung von Führungskräften. Der Lernprozessbegleitbogen sieht z.B. vor, dass Führungskräfte vor und nach einer Weiterbildungsmassnahme mit ihren Mitarbeitenden über Lernziele und Lernerlebnisse gemeinsam sprechen und reflektieren. Damit wird einerseits die lernförderliche Rolle der Führungskräfte in der Organisation gestärkt. Andererseits ist aber auch der zusätzliche Zeitaufwand für die Führungskräfte nicht zu unterschätzen.

Multi-Blogs und Wiki als zentrale Wissens- und Diskussionsplattform:

Armando Schär berichtete, wie Wissensaustausch und Lernen bei Namics über Web 2.0 Tools unterstützt wird. Hierbei wurde eindrücklich deutlich, dass diese Art zu kommunizieren als Bestandteil der Lernkultur von allen Beteiligten akzeptiert und gelebt werden muss, um erfolgreich zu funktionieren. Es wurde auch deutlich, dass z.B. für geschäftskritische Themen verantwortliche Personen definiert werden müssen und nicht alles auf dem Prinzip der Selbstorganisation beruhen kann.

e-Kompetenzportfolio – ein Praxisbeispiel zur Lernprozessbegleitung:

Hier stellte Sina Fäckeler (scil) das scil-Kompetenzportfolio vor, das im Rahmen der scil Weiterbildungsprogramme zum Einsatz kommt. Dieses, im Unternehmenskontext noch relativ unbekannte Instrument, bietet viele Potenziale zur Lernbegleitung. Ein Hauptpotenzial liegt sicherlich darin, dass Teilnehmende neben den Lernerfahrungen aus formalen Lernsituationen (z.B. Seminaren) auch informelle Lernprozesse reflektieren und dokumentieren können (z.B. kritische Situationen im Arbeitsalltag, Teambesprechungen,…).

Geburtstags- & Kongressdinner

Am Donnerstagabend fand dann in der stimmungsvollen Lokremise neben dem Bahnhof St.Gallen das „Geburtstags-Kongressdinner“ statt. Es war ein toller Abend und ein grosses Dankeschön an alle, die an der Planung, Organisation und Durchführung des Kongresses beteiligt waren. Auf ein baldiges Wiedersehen in St. Gallen!
Ihr scil-Team

Ergiebige Kongressformate?

IOTA Forum, Vienna
Das internationale Forum der IOTA in Wien hat unter dem Lead der Bundesfinanzakademie in Wien ein interessantes Format für eine interne Veranstaltung durchgeführt: Video Statements als Impuls, Open Space (Powerpoint Free!) und moderierte online Diskussion im Nachgang.
Mein Videostatement anbei – die Trendstudie nochmals „in English – in a nutshell“ sowie 4 Trends, die ich für die Organisation ausgewählt habe:
1) Mobile Learning
2) User Generated Content & Content Curation
3) Social Communities
4) Bringing competence models to life
insbes. der letzte Trend ist m.E. ein emergenter Trend (kein Hype, oder „technology-driven“ wie sonst üblich, daher nicht so präsent und visibel, aber umso bedeutender), setzt am Subjekt- und Erfahrungsbezug der individuellen Lernenden an und kann gleichzeitig die normative Orientierung im Unternehmen bieten

Ergiebiges Kongressformat? Die ersten Erfahrungen sind vielversprechend – es mobilisiert „Bottom-up-Prozesse“, integriert „Networking-Thinking“, um neues Wissen zu generieren -> Aber was bleibt wirklich hängen? Weitere Erfahrungen werden es im Nachgang zeigen…

Massive Open Online Courses (MOOCs): Entwicklungslinien, Typen, Zertifzierung, Geschäftsmodelle

Für eine Lehrveranstaltung habe ich in den letzten Tagen eine kurze Orientierung zu MOOCs – Massive Open Online Courses – zusammen gestellt. Vielleicht ist diese ja auch auf diesem Kanal von Interesse…
MOOCs – Massive Open Online Courses, sprich „Muhks“ – sind eine der aktuell am meisten diskutierten Innovation im Bildungsbereich (zum Teil wird wieder einmal von einer „Revolution“ gesprochen). MOOCs elektrisieren und polarisieren. In den USA unter anderem aufgrund des Kontrast von teuren Studiengängen an Elitehochschulen einerseits und kostenlosen, über das Internet verfügbaren MOOCs ebendieser Hochschulen andererseits. Zudem faszinieren die grossen Zahlen: mehr als 100’000 Studierende aus der ganzen Welt in einer einzigen Lehrveranstaltung! (hier der TED-Talk von Peter Norvig zu seinen Erfahrungen) Es wird aber auch, andererseits, eine veraltete, instruktivistische Didaktik in diesen MOOCs kritisiert (z.B. von Rolf Schulmeister – eine Entgegnung zu dieser Kritik findet sich u.a. bei Deimann / Klöpper, vgl. unten).

Entwicklungslinien

MOOCs können in eine Entwicklungslinie mit der Open Educational Resources-Bewegung (OER) gestellt werden, die mit dem MIT Open Courseware-Projekt (erste Überlegungen ab 1999, offizieller Start in 2003). Gelegentlich wird auch Salman Khan mit seiner seit 2006 operierenden Khan Academy in diese Reihe gestellt (hier sein TED-Talk von 2011).
Einen kurzen Abriss zur Entwicklung von MOOCs hat Paul Stacey Anfang Mai 2013 in seinem Weblog veröffentlicht. Er verweist auf die Ursprünge in Kanada, von wo aus unter anderem George Siemens (Athabasca University) in 2008 und 2009 seine offenen Kurse zu seiner als „Connectivism“ bezeichneten Lerntheorie durchführte und in 2010 zusammen mit Cave Cormier, Stephen Downes und anderen den offenen Kurs „Personal Learning Networks and Knowledge 2010„. Stacey stellt heraus, dass gerade die frühen MOOCs im Hinblick auf ihr didaktisches Design innovativ waren, massen sie doch den selbstorganisierten Aktivitäten der Teilnehmenden und den Prinzipien aggregate [Sammeln]; remix [neu kombinieren]; repurpose [neu / anders verwenden]; feed forward [verfügbar machen) grosse Bedeutung bei:

„PLENK2010 is an unusual course. It does not consist of a body of content you are supposed to remember. Rather, the learning in the course results from the activities you undertake, and will be different for each person.
In addition, this course is not conducted in a single place or environment. It is distributed across the web. We will provide some facilities. But we expect your activities to take place all over the internet. We will ask you to visit other people’s web pages, and even to create some of your own.
This type of course is called a ‘connectivist’ course and is based on four major types of activity.
1. Aggregate (…) 2. Remix (…) 3. Repurpose (…) 4. Feed Forward“ (vgl. PLENK 2010)

Die (anfangs etwas mehr als 800, am Ende mehr als 1’600) Teilnehmenden wurden ermuntert, eigene Blogs zu führen, social bookmarking services wie z.B. Delicious zu nutzen, sich an der online Diskussion zu beteiligen und selbst erstellte Blogbeiträge oder andere Notizen mit anderen wiederum zu teilen.
Für grosses Aufsehen sorgte dann im Herbst 2011 der von den Stanford Professoren Thrun und Norvig als MOOC angebotene Kurs „Introduction to artificial intelligence„, der zu Anmeldungen von mehr als 160’000 Teilnehmenden aus mehr als 190 Ländern führte. In der Folge dieses unerwarteten Erfolgs verliess Thrun die Stanford University und gründete auf der Grundlage von Risikokapital Udacity, das sich zur Aufgabe gemacht hat, qualitativ hochwertige Lehrveranstaltungen weltweit verfügbar zu machen. Im Dezember 2011 startete dann edX (zunächst als Initiative des MIT, dann mit Beteiligung der Universitäten Harvard, Berkeley und weiterer Partner) und im April 2012 das von den Stanford-Professoren Koller und Ng initiierte Coursera (mittlerweile mit 80 Universitäten weltweit als Partnern, 377 Kursen und mehr als 3,7 Millionen registrierten Benutzern – hier ihr TED-Talk, in dem Koller ihre Vision für Coursera erläutert).

cMOOcs und xMOOCs

Stacey (und auch andere Autoren, z.B. Deimann / Klöpper 2013) stellen den eher auf kollaboratives Lernen ausgerichteten und am Leitbild des Connectivism orientierten cMOOCs die auf einem hochgradig skalierbaren Kursdesign basierenden xMOOCs etwa von Udacity oder Coursera gegenüber, die einen instruktionalem Ansatz und einen grossem Anteil von Videovorlesungen aufweisen. Eine differenziertere Bild hat kürzlich Gráinne Conole (Universität Leicester) in ihrem Blog entworfen, indem sie verschiedene Kriterien (z.B. Grad der Offenheit, Anzahl der Teilnehmenden, Umfang der Nutzung von Multimedia, Umfang von kommunikativen und kollaborativen Aktivitäten im Lernprozess, Eingesetzte Verfahren der Qualitätssicherung, Vorgehen bei der Zertifizierung) auf die bekanntesten Beispiele anwendet. Qualitätsaspekte von MOOCs werden aktuell auch im Rahmen des MOOC Quality Project der European Foundation for Quality in E-Learning (EFQUEL) diskutiert.

Erfahrungen

Kürzlich wurde ein sehr interessanter Erfahrungsbericht der University of Edinburgh veröffentlicht, die schon seit vielen Jahren im Bereich der Fernlehre aktiv ist und bereits eine Reihe von vollständig online durchgeführten MSC-Programmen anbietet. Zielsetzung der Hochschule bei der Umsetzung von sechs in Kooperation mit Coursera angebotenen MOOCs war es, ein neues Format für Fernlehre zu erproben und neue Zielgruppen anzusprechen. Die vollständig neu entwickelten Kurse, zwischen fünf und sieben Wochen lang, wurden ab ab Januar 2013 durchgeführt: „Artificial Intelligence Planning„, „Astrobiology„, „Critical Thinking„, „E-Learning and Digital Cultures„, „Equine Nutrition“ und „Introduction to Philosophy„.
Die Kurse wurden in verschiedenen Fakultäten mit je eigenen Projektteams entwickelt, wobei zum Teil schon bestehende Materialien integriert und die Projekte insgesamt zentral koordiniert wurden. Die Entwicklungskosten pro Kurs werden mit ca. 30 Personentagen (für Fakultätsmitglieder) pro 5-6 wöchigem MOOC angegeben.
Die didaktischen Designs der sechs Kurse unterscheiden sich deutlich. An der Durchführung waren – je nach Kurs – zwischen einer und sieben Lehrpersonen sowie zwischen zwei und vier Tutoren beteiligt. Videoaufzeichnungen als Lernmaterialien wurden in unterschiedlichem Umfang eingesetzt – zwischen ca. 100 Minuten („Critical Thinking“) und ca. 700 Minuten („AI Planning“). Darüber hinaus wurden zumeist „Quizzes“ zur Überprüfung des Lernerfolgs und zum Teil Google Hangouts und Twitter zur Kommunikationsunterstützung eingesetzt.
Die Studierenden kamen vor aus insgesamt 203 Ländern, vor allem aus den USA (28%), aus Grossbritannien (11%) und aus Indien, Brasilien, Kanada, Spanien und Australien (jeweils zwischen 4.6 und 3.5%).
Der Kurs mit den meisten Anmeldungen war „Introduction to Philosophy“ (98’128). Das Kursdesign umfasste eine wöchentliche Videovorlesung (im Mittel 34 Minuten lang) zu einem für sich allein stehenden Thema und durch einen jeweils anderen Dozierenden. Die Lehrpersonen waren auch im Diskussionsforum aktiv. Am Ende jeder Woche wurde ein kurzes „end-of-week reflection and response“-Video erstellt, in dem Beiträge aus dem Diskussionsforum aufgegriffen wurden. Ein Google Hangout wurde nicht eingesetzt. Lernerfolgskontrollen erfolgten primär über „Quizzes“. Optional konnten die Teilnehmenden einen „peer assessment essay“ schreiben. Ein „Statement of Achievement“ (SoA) wurde für diejenigen Teilnehmenden ausgestellt, die in jeder Woche mindestens 50% der Punkte erreicht hatten.
Von den etwa 98’000 für diesen Kurs angemeldeten Teilnehmenden waren etwa 50% aktive Teilnehmende (d.h. nur etwa die Hälfte der angemeldeten Teilnehmenden hat auf Lernmaterialien zugegriffen). Von diesen aktiven Teilnehmenden haben etwa 14% (ca. 7’200) im Durchschnitt 2.7 Mitteilungen im Diskussionsforum der Lernplattform eingestellt, die von etwa 3’500 Teilnehmende kommentiert wurden. Für 9’445 (18% der aktiven Lernenden) wurden am Ende dieses Kurses „Statements of Achievement“ ausgestellt (dafür mussten über alle Arbeitsaufträge hinweg je nach Kurs zwischen 40% und 65% der möglichen Punkte erreicht werden).
Fragen zur Kursevaluation wurden von insgesamt 15’210 Teilnehmenden (ca. 5% aller etwa 300’000 angemeldeten Personen, ca. 9% aller aktiven Lernenden) beantwortet.
Die am häufigsten genannten Motive der Teilnehmenden – die zu einem überraschend grossen Teil schon Studiengängen auf Ebene „undergraduate“ (etwa 30%) und postgraduate (etwa 40%) abgeschlossen hatten – zum Besuch dieser online Kurse der Universität Edinburgh waren

„mehr über das Fach erfahren“ (96%),
„online Lernen ausprobieren“ (78%),
„MOOCs kennen lernen“ (72%),
„Kursinhalte durchsehen“ (69%),
„ein Zertifikat erhalten“ (62%),
„meine Karrierechance verbessern“ (49%) und
„Teil einer online-Community werden und andere Personen kennen lernen“ (49%).

32% der Befragten äusserten, dass die Kurse ihre Erwartungen übertroffen hätten, 45% fanden ihre Erwartungen voll erfüllt, 21% zum Teil erfüllt und nur 2% sahen ihre Erwartungen als nicht erfüllt.
Ein zweiter Teil des Erfahrungsberichts der Universität Edinburgh ist in Vorbereitung.

Zertifizierung

Angesichts der grossen Nutzerzahlen stellt sich bei MOOCs die Frage, wie denn die Leistungen der einzelnen Teilnehmenden überprüft und dokumentiert bzw. zertifiziert werden können. Dies ist zunächst einmal eine Frage des Kursdesigns und der Lernziele, die erreicht und überprüft werden sollen. Im Rahmen des deutschsprachigen OpenCourse2012 (vgl. den folgenden Abschnitt zu deutschsprachigen MOOCs, unten) wurden gestaffelt nach Aktivitäten im Rahmen des Kurses drei Typen von online „Badges“ vergeben:

Beobachter (regelmässiges Verfolgen der online Diskussion; Teilnahme an bzw. Rezeption von mindestens 4 Aufzeichnungen der online Webkonferenzen)
Kommentator (mindestens drei Beiträge – z.B. Blogbeiträge, Audioboos, Grafiken / Fotos – zu unterschiedlichen Themenblöcken im Verlauf des OPCO)
Kurator (3 Texte: Zwischenbericht und Endzusammenfassung zu einem Themenblock sowie am Ende eine Einordnung dieses Themenblocks in den Gesamtkurs)

Darüber hinaus stellt sich aber ganz allgemein die Frage, wie denn die in offenen Kursen erbrachten Leistungen und erworbenen Kompetenzen (digital) dokumentiert werden können. In der Regel ist hier die Rede von „Badges“ (Teilnahmezertifikaten). Die Mozialla-Foundation hat hierzu kürzlich eine erste Version ihres technischen Standards „Open Badge“ vorgestellt:

Eine weitergehende Frage ist die, wie denn die Identität von Personen, die im Rahmen von MOOCs Leistungen erbringen, überprüft werden kann. Coursera hat hierzu ein „Verified Certificate“ entwickelt (hier ein Beispiel), das – ähnlich wie Open Badges eingesetzt werden kann. Die Teilnehmenden müssen hierfür zunächst ein „signature profile“ erstellen, das die Aufzeichnung eines personentypische Tipp-Profils an der Tastatur und ein Webcam-Bild beinhaltet. Beim Einstellen des eigenen Leistungsnachweises wird dann wiederum die persönliche Identität mit dem Liefern des Tipp-Profils und dem Webcam-Bild bestätigt (vgl. Abbildungen). Aber auf diese Weise kann natürlich nur überprüft werden, welche Person eine Leistung eingereicht hat. Ob weitere Personen beim Erstellen dieser Leistung beteiligt waren lässt sich damit natürlich nicht überprüfen.

Geschäftsmodelle

Derzeit noch in Diskussion und Entwicklung sind tragfähige Geschäftsmodelle. Wie können MOOCs in ein tragfähiges Geschäft für Bildungsinstitutionen überführt werden? In einem Beitrag für das Magazin „University Business“ werden auf der Grundlage der vertraglichen Vereinbarungen zwischen Coursera und der Universität Michigan verschiedene Möglichkeiten aufgeführt, wie aus MOOCs Einnahmen generiert werden können:

kostenpflichtige ergänzende Leistungen (z.B. Tutoring) als Ergänzung zu kostenfrei angebotenen Kursen
kostenpflichtige Prüfungen und Zertifizierungen
kostenpflichtiger Zugang für Unternehmen, die Mitarbeitende rekrutieren möchten, zu von den Kursteilnehmenden freigegebenen Daten (z.B. zum Erfolg von bestimmten Studierenden in bestimmten Kursen)
kostenpflichtiger Zugang für Unternehmen zu den Kursen / Kursinhalten
Sponsoring von einzelnen Kursen durch Unternehmen
Teilnahmegebühren für Studierende.

Aktivitäten im deutschsprachigen Raum

MOOCs sind übrigens nicht mehr nur ein Thema in der englischsprachigen Welt. Auch im deutschsprachigen Raum wurden bereits verschiedene (Massive) Open Online Courses durchgeführt. Beispiele sind der Open Course 2011 zur Zukunft des Lernens (OPCO 2011), der OPCO 2012 zu Trends im E-Teaching oder der Open Online Course über MOOCs („MOOC Maker Course„). Aktuell läuft gerade ein Wettbewerb um Fördermittel für das Erstellen von MOOCs („MOOC Production Fellowship„), getragen von iversity und dem Stifterverband für die deutsche Wissenschaft. Darüber hinaus wird auch darüber diskutiert, ob und in welcher Form MOOCs auch im Angebotsportfolio von Bildungsbereichen in Unternehmen ihren Platz finden können (vgl. hierzu beispielsweise Jochen Robes auf slideshare).

Referenzen

Deimann, M., & Klöpper, H. (2013). Massive Open Online Courses: Hype oder Heilsbringer? In L. Ludwig, K. Narr, S. Frank, & D. Staemmler (Hrsg.), Lernen in der digitalen Gesellschaft – offen, vernetzt, integrativ. Abschlussbericht (S. 101–113). Internet & Gesellschaft Co:llaboratory e.V. (http://www.collaboratory.de/w/Initiative_Lernen_in_der_digitalen_Gesellschaft)

Swiss Corporate Learning and Knowledge (Bar)Camp: Was beschäftigt Learning Professionals?

Bei sonnigem Wetter fand heute in Horgen (Zürichsee) im Ausbildungsszentrum der Credit Suisse das Swiss Corporate Learning and Knowledge (Bar)Camp statt. Organisiert wurde das Event von Torsten Maier (Wissen schaft Werte) und Thomas Glatt (Credit Suisse) bei dem ca. 50 Learning Professionals teilgenommen haben.
Es wurde die Idee eines „Barcamps“ mit dem Format der „Spinner-Suite“ gemixt. Im Unterschied zu „klassischen Kongressen“ lebt die gewählte Form von der Eigenaktivität der Teilnehmer: Es gibt kein vorher festgelegtes Programm, jeder kann die Agenda des Tages mitgestalten! Der Session-Präsentator stellt dabei sein Thema am Morgen vor und die Teilnehmer äussern Ihr Interesse. So entsteht nach dem Start die inhaltliche Agenda des Tages. Wir Teilnehmer konnten so verschiedene Themen an Tischen in Kleingruppen bearbeiten und/oder in der Spinner-Suite Fragen diskutieren und einbringen.
Dieses Format birgt Unsicherheit für Veranstalter/Moderatoren: „Kommen genügend Themen?“, „Wie wird die Gruppendynamik?“ – aber es birgt auch Unsicherheit für Teilnehmer: „Passiert da was, was mich interessiert?“ Da man aber zu jedem Zeitpunkt des Formats die Möglichkeit hat mitzugestalten, ist an die Eigenverantwortung jedes Einzelnen appeliert – dieses Lernformat setzt die vielerorts geforderte Mitverantwortung der Lernenden für Lernprozesse konsequent um.
Was passierte inhaltlich?
Die persönliche Vorstellung der Teilnehmer (anhand von „3 Tags“) und die eingebrachten Themen geben einen schönen Gradmesser dafür, was die Community der Learning Professionals heute beschäftigt. Hier eine Auswahl der eingebrachten und diskutierten Themen und Fragestellungen:

Gestaltung virtueller Lernwelten?
Mehrwert von eLearning?
Gamifaction?
Lernkulturen gestalten?
Einsatzmöglichkeiten von Massive Open Online Course (MOOC)?
Video-learning?
„Working = Learning“ – wie umsetzen?
Selbstlernkompetenz fördern?
Wissenstransfer gestalten?
Corporate University 2.0?
Neue Einsatzszenarien für Virtual Classroom Sessions?
Informelles Lernen fördern?

Neben Technologie-Themen – und den damit verbundenen Fragen des „doing“ und „knowing“- wurden auch Stimmen laut, sich wieder von der Technologie zu lösen und sich auf Grundthemen betrieblichen Lernens rückzubesinnen, z.B. „Was ist heute noch das Ziel betrieblicher Weiterbildung?“ (Ebene des „being“). Diese drei Betrachtungsebenen stehen auch auf unserem Kongress nächste Woche im Fokus.
Die eingebrachten Themen und die Diskussionen spiegeln viele Trends im Bereich betriebliches Lernen wieder: Neben „alten Herausforderungen“ (z.B. Mehrwert und Nutzen von elearning?) standen auch Fragen der Rollenveränderung von HR, Umsetzung von Mobile Learning, strategische Ausrichtung von Lernen etc. im Fokus. Die Veranstaltung war sehr gut organisiert und bat viel Möglichkeit sich informell auszutauschen.

Professionalisierung des Bildungsmanagements – Ergebnisse der Trendstudie und Anlass für den scil Post-Conference-Workshop

Welche Rolle soll das Bildungsmanagement zukünftig einnehmen? In den letzten Jahren war die Positionierung als Business Partner (in Anlehnung an das Mitte der 90er Jahre durch Ulrich bekannt gewordene Konzept des HR Business Partners), der sowohl als Strategieimplementierer als auch als Strategieentwickler eine bedeutende Rolle innerhalb des Unternehmens einnimmt, vom Bildungsmanagement stark gefordert worden. Die deutlichen Rufe nach einer alleinigen Fokussierung auf diese Rolle sind bereits in der Trendstudie 2010 leiser geworden. Neben der Rolle des (strategischen) Business Partners ist die des Change Agents und des Impuls-/Ideengebers von Bedeutung. Die Entwicklung der eigenen Rolle ist sehr breit angelegt: hin zu einem Lernunterstützer, der die Ansprüche vielfältiger Stakeholder aufnimmt, ein hohes Ansehen im Unternehmen geniesst und in flexiblen Strukturen als Coach, Berater und Impulsgeber bedarfsorientiert agiert. Die aktuellen Ergebnisse der Trendstudie N°4 unterstreichen diesen breiten Ansatz. Gleichzeitig wird er einen Schritt weiter gedacht. Es geht nicht mehr darum, die Position zu finden, sondern vielmehr zu professionalisieren. Beispielsweise in dem das, was getan wird, auch mit mehr Qualität verbunden wird. Auch die Beurteilung der Themen Kompetenzmodell, Qualifizierung und Unterstützung des Bildungspersonals für die Bewältigung veränderter Rollenanforderungen unterstreichen diese Beobachtung. Die Trendstudie macht es also deutlich: die Professionalisierung des Bildungsmanagements in Unternehmen ist ein bestätigter Trend.
Aus diesem Grund nehmen wir das Thema im Rahmen des Post-Conference Workshops des diesjährigen scil Kongresses in den Fokus. Unter dem Motto „Innovation Spaces for Learning Professionals“ werden wir sehr unterschiedliche „Spaces“ initiieren, in denen Learning Professionals, die mit dem Thema verbundenen Fragen reflektieren, im Austausch mit Kolleginnen und Kollegen diskutieren und für sich selbst weiterdenken können, zum Teil auf sehr kreative Art und Weise. Es wird diskutiert werden, welche Rollen es wahrzunehmen gilt, welche Trends aus einer professionellen Perspektive relevant sind, wo die Entwicklung hin geht und wie die Professionalisierung konkret gestaltet werden kann. Als Highlight des Workshops begrüssen wir Frau Dr. Diana Seibold von der Allianz SE als Expertin, die uns zum einen im Rahmen einer Präsentation einen Einblick gibt, wie sie das Thema sieht, zum anderen für einen informellen Austausch mit den Teilnehmenden zur Verfügung steht. Ich freue mich auf die Veranstaltung. Falls Sie auch Lust bekommen haben – Anmeldungen zum Post-Conference-Workshop sind noch möglich unter http://www.scil.unisg.ch/en/scil+Congress/Anmeldung+zum+Kongress.aspx.

Auditoren-Training für das "Middle East eLearning Quality Framework"

Letzte Woche war ich aus Anlass eines Auditorentrainings für drei Tage in Dubai (Vereinigte Arabische Emirate). Hintergrund ist eine Kooperation mit der dortigen Hamdan bin Mohamed eUniversity (HBMeU). HBMeU bietet Bachelor-, Master- und Ph.D.-Programme in fünf ‚Schools‘ (Business & Quality Management, e-Education, Health & Environmental Studies, General Education, e-TQM-Insitute) und versteht sich als Vorreiter und Katalysator für eLearning und Blended Learning in der arabischen Welt.

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Im Rahmen eines gemeinsamen Entwicklungsprojekts hatte scil vor einiger Zeit das ursprünglich in einer Kooperation mit EFMD entwickelte Qualitätsentwicklungs- und Akkreditierungssystem EFMD-CEL (teChnology Enhanced Learning) für die Bedürfnisse und Anforderungen in der Region Mittlerer Osten weiterentwickelt. Das MeLQ (Middle East e-Learning Quality Framework) umfasst sechs Qualitätsbereiche (Strategy, Learning & Teaching bzw. Learning & Development, Organization, Change, Economy, Technology) mit insgesamt 31 Qualitätskriterien) – Details dazu hier.
Nach einem ersten Aufenthalt an der HBMeU in 2009 war dies mein zweiter Besuch in Dubai. Ich fand es interessant, mit Kollegen zusammen zu arbeiten, die zum einen in einem anderen Kulturkreis beheimatet sind und zum anderen stark von der bei HBMeU tief verankerten ISO 9001-Normenreihe geprägt sind.
Überraschend war für mich zum einen, welche Erwartungen an mich als „Teacher“ herangetragen wurden (u.a. „streng sein“ und „fordern“). Ich bin es im Rahmen meiner Lehre hier an der HSG und auch in der Weiterbildung gewohnt, stark auf die freiwillige Kooperation und Selbstorganisation der Teilnehmenden zu setzen (z.B. bei der Initiierung von Gruppenarbeiten). In Dubai war z.B. die Erwartung klar im Raum, dass ich als Lehrperson möglichst oft Bewertungen / Benotungen vornehme und beispielsweise auch die Zusammensetzung von Arbeitsgruppen bestimme.
Zum anderen hat sich in den Diskussionen gezeigt, dass einzelne Elemente des an EFMD-CEL angelehnten Akkreditierungsprozesses für die Region angepasst werden müssen. So erscheint beispielsweise ein bei EFMD-CEL etablierter Schritt, nämlich die Rückspiegelung des vorläufigen Auditoren-Berichts an die Vertreter des überprüften Programms zur Prüfung auf und zur Bereinigung von sachlichen Fehlern bei der Aufnahme des Status Quo für die arabische Welt als nicht passend. Feststellungen, die auf ein Nicht-Erfüllen von Erwartungen oder Kriterien hindeuten, würden nicht akzeptiert und nur zu endlosen Diskussionen führen. Daher sei es passender, den Auditoren-Bericht unmittelbar dem zuständigen Awarding Body für eine Entscheidung zuzuleiten.

Strategische Bildungsarbeit: das "Lost-in-Transition"-Phänomen?

Lost in Transition? Auf den Titel für unseren nächsten scil congress kam ich als ich an den Film „Lost in Translation“ dachte – dieses Gefühl des sich Verlierens, weil man vergeblich versucht, die Sprache der anderen zu verstehen, die Signale zu deuten, in Unsicherheit improvisieren und seinen Job gut zu machen– dieses Gefühl kennen wohl viele und ich sehe sehr viele Parallelen zur Profession des Bildungsmanagements.
Alle reden von Transformation, die Veränderung sei die einzige Konstante. Aber von wo nach wo geht es eigentlich? Und warum organisieren wir Lernen so und nicht anders? Wie wissen wir, ob wir die richtigen Prioritäten setzen? Woher kommt eigentlich die Orientierung, wenn wir künftig mehr on-the-job lernen, unterstützt durch Führungskräfte, mehr informell und mobil, mehr bottom-up und in Eigenverantwortung? Leicht kann sich das Bildungsmanagement künftig in dieser „Transformation“ verlieren – welche Position und welches Selbstverständnis hat der Bildungsbereich künftig in Unternehmen? Neben knowing und doing wollen wir daher gezielt auch das „Being“ von Bildungsmanagement im Kongress adressieren. Notwendige „Warum-Fragen“ stellen, die Orientierung für uns geben, um sich nicht im blinden Aktionismus jedem Trend hinter jagend zu verlieren.
Unsere jüngsten Trendstudienergebnissen zeigen, dass die Schere weiter auseinander geht: die Strategiearbeit wird immer bedeutender – auf Platz 1 der Top Themen landete nun: „Die Qualifizierung der Mitarbeitenden proaktiv an der Strategie ausrichten“. Allerdings beurteilen Bildungsverantwortliche den Status der Umsetzung immer kritischer. Waren es 2008 noch 44 %, 2010 immerhin noch 26 %, sind es jetzt nur noch 11.7%, die diese Herausforderung tatsächlich realisieren können. In keinem der anderen Bereiche verändern sich die Werte so drastisch nach unten. Warum ist das so? Vermutlich sind es verschiedene Gründe, die da hineinspielen – wie immer. Die Strategie ist in vielen Unternehmen emergent, vage und eher kurz-/ mittelfristiger Natur. Wie soll sich das Bildungsmanagement dann danach ausrichten können? – und damit sind wir wieder beim „Lost in Transition-Phänomen“ Und in den Sinn kommt mir noch das folgende Zitat: „Als wir das Ziel aus den Augen verloren, verdoppelten wir unsere Anstrengungen. (Marc Twain)“
Wen die Trendstudienergebnisse in der Zeitreihe näher interessieren, anbei der Link zu einer Präsentation:

[youtube http://www.youtube.com/watch?v=07Mbv9AiZBs&w=420&h=315]

Learning & Development in Transition – Workshop beim scil Kongress 2013

Unser scil Kongress mit dem Motto „Lost in transition? Pathways to successful Learning in Organisations” rückt näher. Das Programm findet sich hier. Unter anderem wird es einen Workshop zum Thema „Unternehmerische Ausrichtung von Lernen und Entwicklung“. Im Mittelpunkt des Workshops steht das Konzept von Personalentwicklung als „Learning Business Partner“:

An effective Learning Business Partnering organization drives highly contextualized learning interventions that produce measurable business impact thus ensuring sustainable competitive advantage in the business.“ (Ginneberge / Rutsch)

Dave Ulrich und Wayne Brockbank haben dieses Konzept vor einigen Jahren mit Ihrem Buch „The HR value proposition“ auf die Agenda gebracht. Seither wird es immer wieder aufgegriffen und diskutiert. Unter anderem hatten Jan Ginneberge und Andrew Rutsch im letzten Jahr eine EFMD Special Interest Group zum Thema durchgeführt.
Im Rahmen unseres Kongress-Workshops werden wir das Konzept von Personalentwicklung als „Learning Business Partner“ kurz vorstellen und dann vier Aspekte vertiefen:

Rolle & Positionierung von L&D vis-a-vis verschiedener Ansprechpartner
Geschäftsmodell für L&D
Organisation von L&D
„Added value & business impact“

Wir sind froh, mit Sabine Meiss, Leiterin Development Center der RWE AG, eine sehr erfahrene Referentin für diesen Workshop gewonnen zu haben. Sie wird ihre langjährigen Erfahrung aus der Umsetzung einer solchen „Learning Business Partner“-Rolle in den Workshop einbringen.
Im Workshop werden auch die Teilnehmenden aktiv und ich freue mich auf eine intensive Diskussion…

scil Trendstudie – Gesamtblick

4 – 150 – 45 – 14 sind die wesentlichen Eckdaten der aktuellen scil Trendstudie, wie bereits in meinem ersten Blogbeitrag angemerkt. Es ist die Trendstudie N°4, die scil zu den Herausforderungen des Bildungsmanagements in Unternehmen durchgeführt hat. 150 Experten aus unterschiedlichsten Unternehmen haben sich daran beteiligt und es uns so ermöglicht, die Ergebnisse zu gewinnen. 45 Themen wurden zur Diskussion gestellt und 14 offene Fragen platziert.
In den letzten Wochen wurden die Ergebnisse der einzelnen Gestaltungsfelder kompakt einzeln vorgestellt. Der 110seitige Bericht kann zu einem Preis von 120 CHF (zzgl. MwSt) per Email an scil-info@unisg.ch bezogen werden.
Was sind nun aus unserer Sicht DIE Trends basierend auf der Studie? Für uns sind es diese fünf:

Professionalisierung des Bildungsmanagements
Learning Leadership: Die lernförderliche Rolle von Führungskräften stärken
Aktive Gestaltung der Lernkultur
Neue Technologien und informelles Lernen in ein stimmiges didaktisches Gesamtkonzept („Lernlandschaften“) integrieren
Informelles Lernen als wichtige Lernform integrieren und fördern

Diese Themen werden wir in den kommenden Monaten verstärkt weiter verfolgen. U.a. werden sie auch auf dem scil Kongress thematisiert. Und wie gewohnt informieren wir Sie zu interessanten Neuigkeiten in den Themenfeldern hier im Blog.

Alles so schön vernetzt hier! – Communities in Unternehmen als Plattformen für informelles Lernprozesse

Kaum ein Begriff ist in den letzten Jahren so häufig verwendet worden wie der Begriff „Networking“. Bei einer Google-Suche finden sich allein im deutschsprachigen Raum 653’000’000 Ergebnisse. Wie Crocoll auf Zeit Online am 23.05.2012 titelt, gilt „Networking“ als Karrierebeschleuniger (http://www.zeit.de/2012/22/Karriere-Netzwerke). Parallel dazu bewegen wir uns tagtäglich in privaten und beruflichen virtuellen Netzwerken wie XING, Yammer, Facebook oder Linked In. In den meisten großen Unternehmen werden firmeninterne Netzwerke verwendet, um sich rund um die Welt, aber auch mit den Kollegen im Büro nebenan virtuell zu vernetzen. Communities werden damit zur Plattform für firmneinternes Networking, aber auch zum pro-aktiven Wissensaustausch und Lernen. Communities erlauben es Informationen und Wissen aufzunehmen, aber auch aktiv zu teilen oder einzufordern und sind damit eine ideale Plattform für informelle Lernprozesse.
In Communities findet somit Lernen und Entwicklung informell und selbstgesteuert statt. Im Innovationskreis „Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung“ haben sich deshalb drei Unternehmen in Project Review Workshops in Bezug auf ihrer bisherigen Erfahrungen mit unternehmensinternen Netzwerken intensiv ausgetauscht. Ebenso wurde vom Gesamtkreis im Laufe der Zusammenarbeit das Thema immer wieder von den Experten diskutiert. Im Folgenden werden die Erkenntnisse aus der Literatur aufgelistet, die auch von den Experten als erfolgsrelevant bestätigt wurden.
In Anlehnung an Dückert (Treffpunkt Wissensnetzwerk, 2003) können die folgenden Aspekte als kritisch für den Aufbau von Communities betrachtet werden:

Identifikation vorhandener Wissensnetzwerke und systematische Förderung
Organisationsformen, die den Aufbau von Vertrauen ermöglichen
Klare Formulierung des Themengebiets (unter Einbezug der Relevanz für Unternehmensziele und potenziell verfügbarer Teilnehmer)
Benutzerfreundliche Infrastruktur für den Austausch
Erleichterung des Einstiegs in eine Community durch FAQs und Archiv mit Suchfunktion
Community-Koordinator zur Unterstützung
Klare Spielregeln (z.B. für Besprechungen, User-Netiquette)
Verknüpfung mit anderen Angeboten (z.B. Weiterbildungsveranstaltungen)
Kalkulation von finanziellen und zeitlichen Aufwänden für Aufbau und Unterstützung
Transparenz über bestehende Communities (Dopplungen vermeiden!)

Darüber hinaus gilt es bei allen Communities, die folgenden Aspekte als erfolgsrelevant zu betrachten und aktiv aufzunehmen (in Anlehnung an Raza, 2011/Gessler, 2009):

Gemeinsames Interesse der Teilnehmenden (z.B. ähnliche Fragestellungen, Anwendungskontexte,…)
regelmässige und aktive Teilnahme der Mitglieder
Vorhandensein einer „Plattform“ zum Austausch (z.B. Lernplattform oder institutionalisierte Treffen in der Organisation)
Moderator für Initiierungsphase und Begleitung: Inhalte vorbereiten, Prozesse definieren, Material zur Verfügung stellen: dieser braucht Ressourcen für die Rolle
freiwillige Mitgliedschaft
den Nutzen kommunizieren: „What’s in it for me?“
Empfehlung: Mischung aus Präsenz (für persönliche Kontakte, Vertrauen) und
virtuellen Aktivitäten (zeit- und ortsflexibel)

Bei technologiebasierten Communites ist es zudem unerlässlich zentrale Erfolgsfaktoren bei der Akzeptanz von Technologien bzw. online basierten Angeboten zu beachten. Auf Basis einer Untersuchung von Online Communities zu Sociablity und Usability (2002) arbeiteten Lazar & Preece die folgenden Kernaspekte heraus:

Gute Usability
Angemessene und verantwortliche Moderation
Grund für Kommunikation
Relativ stabile Führung und Mitgliedschaft
Angemessener Registrierungsaufwand
Community-zentriertes Design
Einfluss politischer Situationen

Um eine Potenzialausschöpfung zu unterstützen, sollten darüber hinaus von Seiten des Community-verantwortlichen Bereichs unterstützende Massnahmen aufgebaut werden. Hierzu zählen u.a. in Anlehnung an Weissenberger-Eibl (2010)

Anerkennung der Rolle in der Organisation sicherstellen
Qualifizierung von Moderatoren
Auszeichnung besonders innovativer Ideen
Schaffung von Freiräumen zur Beteiligung
Aktives Bewerben der Communities
Zielgerichteter Einsatz von Promotoren
Klare Beschreibung der Zielgruppe und Werbung potenziell geeigneter Communitymitglieder
Einigung auf Spielregeln für den Umgang
Förderung der Vertrauensbildung durch Socialising Massnahmen

Bildnachweis: http://it-runde.de/dateien/2010/11/soziale_netzwerke.jpg, zuletzt abgerufen am 04.05.2013

scil Trendstudie – Fokus Technologie

Das Gestaltungsfeld Technologie gilt es mit zwei genauen Augen anzuschauen. Zunächst fällt auf, dass es bezogen auf die Bedeutsamkeit das mit Abstand am schlechtesten eingestufte Themenfeld in der Studie ist. Die geringste Bedeutung kommt der Nutzung virtueller Realitäten als Lernräume zu. Das Thema steht abgeschlagen am Ende der Ranglisten, sowohl bezogen auf die Bedeutsamkeit als auch auf den Realisierungsgrad. Innerhalb des Gestaltungsfeldes kommt ganz eindeutig dem Einsatz einer unternehmensweiten Lernplattform die höchste Bedeutsamkeit zu (Rang 13). Den Mitarbeitenden einen personalisierten Zugang zu unternehmensinternen Lern- und Wissensportalen bereitstellen, landet in der aktuellen Studie auf Rang 19 (2010 noch Rang 8). Alle anderen Themen sind von vergleichsweise geringer Relevanz und sind auf den Plätzen 34 bis 45 der Bedeutsamkeitsskala zu finden. In den Durchschnittswerten lässt sich im Vergleich zu 2008 und 2010 allerdings eine Tendenzentwicklung beobachten: so gibt es Themen, die konstant an Bedeutung gewinnen wie der Einsatz von Wikis, Pod-/Videocasts und Online Social Networks und Themen, die weiter an Bedeutung verlieren wie der Einsatz von Virtual Classroom Sessions und virtuellen Realitäten. Daneben kommen neue Themen auf, wie die Förderung des Mobile Learning der Mitarbeitenden oder die Nutzung von ePortfoliosystemen zur Feststellung von formell und informell erworbenen Kompetenzen. Bei einer Betrachtung der konkreten Bedeutsamkeitseinschätzungen fällt auf, dass eine grosse Bandbreite der Meinungen vorliegt – so gibt es bei jedem Thema sowohl Experten, die ihm eine hohe Bedeutsamkeit beimessen als auch Experten, die es für unwichtig erachten. In ähnlicher Weise zeigt sich dies auch bezogen auf die Realisierung wo vieles bereits umgesetzt ist, aktuell eher wenig auf der Agenda steht, dafür aber über kurz oder lang Umsetzungspläne existieren. Auf den zweiten Blick wird deutlich, dass mit Ausnahme des Aspekts Bereitstellung eines personalisierten Zugangs zu Lern- und Wissensportalen, alle 11 technologischen Themen unter den Top 17 der Gesamtstudie wiederzufinden sind, was die zukünftige Realisierung angeht (Realisierung ab 2014). Damit wird es spannend zu beobachten, was sich in den nächsten Jahren tun wird.

scil Trendstudie – Fokus Organisation

Das organisatorische Top-Thema liegt in der Aufgabe, das Bildungspersonal in den Unternehmen in der Bewältigung veränderter Rollenanforderungen (z. B. Coach, Lernbegleiter) zu unterstützen. An zweiter Stelle der Bedeutsamkeit im Gestaltungsfeld Organisation steht die Konzeption und Durchführung von unternehmensweiten/globalen Bildungsprogrammen. Dieses Thema ist das am weitesten umgesetzte in der gesamten Studie. Die Verbesserung der Lerninfrastruktur am Arbeitsplatz hat an Bedeutung abgenommen und ist jetzt wieder auf einem Niveau von 2008. Auch das interne Bildungsmarketing hat an Bedeutung verloren. Erstmalig wurde die Frage aufgenommen, in wieweit die Nutzung neuer Kommunikationsformen relevant ist, um die Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden und Kunden der Bildungsmassnahmen zu erhöhen (im Rahmen der Bedarfsanalyse, der Durchführung und der Evaluation). Allen drei Aspekten kommt eine durchschnittliche Bedeutsamkeit zu. Neben dem Stellenwert einzelner organisatorischer Themen wurde darüber hinaus in diesem Bereich die zukünftige Organisationsform des Bildungsmanagements erfragt. Hierbei wird deutlich, dass die Kombination zentraler und dezentraler Organisationsformen weiterhin relevant zu sein scheint.

Leadership Development 2.0

Mario Vaupel (Steinbeis Universität & L21st Consulting) hatte scil eingeladen, im Rahmen einer Special-Interest-Gruppe (SIG) der European Foundation for Management Development (EFMD) über unsere aktuellen Arbeiten zu berichten. Mitglieder der SIG sind vor allem leitende Personen aus der Personalentwicklung / Führungskräfteentwicklung von Unternehmen wie z.B. Allianz, Credit Suisse, Deutsche Telekom, Metro oder SwissRe. Die SIG arbeitet seit etwa einem Jahr am Thema „Leadership Development 2.0“ und dieses „Corporate Advisory Seminar“ stellte die Abschlussveranstaltung für die Arbeitsgruppe dar.
Das von der Gruppe bearbeitete Themenspektrum ist breit und reicht von der strategischen Agenda für Leadership Development 2.0 bis zur Frage nach dem „Business Impact“. Entsprechend breit waren auch die Fragen und Thesen, die in dieser Runde diskutiert wurden. Unter anderem wurden die folgenden Aspekte behandelt:

Strategische Ausrichtung:
Welche Kompetenzen und „mindsets“ sind für die Umsetzung der Unternehmensstrategie von besonderer Bedeutung und müssen entsprechend bei Leadership Development 2.0 besonders berücksichtigt werden?
Funktionsübergreifende Arbeit:
Führungskräfteentwicklung kann nur dann Wirkung entfalten, wenn sie mit anderen Funktionen (z.B. andere HR-Funktionen oder Organisationsentwicklung) verzahnt ist.
Entwicklungsansatz:
Leadership Development 2.0 beinhaltet eine Verschiebung von der Entwicklung einzelner Führungskräfte hin zur einer stärkeren Ausrichtung auf die Gesamtorganisation und Aspekte der Unternehmenskultur.
Methoden:
Klassische Seminarmethoden werden nach wie vor am häufigsten eingesetzt; die Umsetzung von Modellen wie 70:20:10 [Verweis] in der Führungskräfteentwicklung erfordert neue Ideen und Lösungen.
Lernkultur:
Leadership Development 2.0 beinhaltet eine aktive Rolle der beteiligten Führungskräfte – die als Lernende mehr Verantwortung für ihr eigenes Lernen aber auch für das Lernen ihrer Mitarbeitenden übernehmen.

Karlheinz Schwuchow (CIMS, Hochschule Bremen) war ebenfalls für einen kurzen Input zu dieser Abschlussveranstaltung eingeladen. Er griff in seinem Beitrag zu „Next practices in leadership development“ unter anderem die These von Barbara Kellermann („The end of leadership“) auf, dass die Fokussierung auf einzelne Führungspersonen ein Auslaufmodell ist und statt dessen die Führung im Team wichtiger wird: „The balance of power has shifted, with leaders becoming weaker and followers stronger.“ Entsprechend muss sich auch die Führungskräfteentwicklung von einer Ausrichtung auf Sachkompetenzen hin zu einer Ausrichtung auf Interaktionskompetenzen weiterentwickeln: „the power is in the interaction.“ Auch Karlheinz Schwuchow griff den Aspekt der Verschiebung von einer Ausrichtung auf die Entwicklung von einzelnen Personen hin zur Organisationsentwicklung auf („build leadership cultures rather than individual programs“) und er verwies auf eine aktuelle Studie, der zufolge die Kompetenzen „managing innovation in multicultural settings“ und „collaborating with peers from multiple cultures“ die deutlichsten Korrelationen mit betrieblichen Leistungsindikatoren aufweisen.
Im Mittelpunkt unseres Beitrag von scil Stand ein kurzer Bericht zu ausgewählten Ergebnissen der aktuellen Trendstudie zu Bildungsmanagement und zu den Ergebnissen unserer Fallstudien zu „Informelles Lernen als Führungsaufgabe“:

Trends in Learning Management – Leaders as facilitators of learning from scil-info

Aktuelle Projekte aus dem CAS-Lehrgang "Bildungsmanagement"

Letzte Woche fand im Rahmen unseres Zertifikatsprogramms „Bildungsmanagement“ turnusmässig der Projektmanagementtag statt. Wie üblich haben wir – aufbauend auf der Selbststudiumsphase – zunächst Grundfragen des Projektmanagements vertieft. Im Anschluss daran haben die Teilnehmenden ihre Ideen für Action Learning Projekte vorgestellt, an denen Sie in den nächsten Monaten arbeiten werden und in deren Rahmen Sie Konzepte, Verfahrensweisen und Instrumente aus den einzelnen Kursmodulen anwenden.

Zu den Themen der Action Learning Projekten gehören:

Lösungen zur Gewährleistung des Bildungsauftrags für Berufslernende im Bereich IT angesichts der Auslagerung von IT-Dienstleistungen aus dem Unternehmen
Förderung einer lernförderlichen Führungsarbeit
Stärkung der Zusammenarbeit zwischen Akteuren schulischer und betrieblicher Berufsausbildung
Schulung von Brandschutzvorschriften auf nationaler Ebene
Kompetenzentwicklung im Bereich der Personalführung
Begleitende Unterstützungsangebote zu online-Lernprogrammen

Die Ergebnisse dieser Projektarbeiten werden bei den nächsten Präsentationsanlässen im Rahmen des Zertifikatsprogramms „Bildungsmanagement“ vorgestellt.

Spannende Projekte von Swisscom und Bühler auf der SeLC 2013 – Fachkongress für E-Learning, Wissensmanagement und Personalentwicklung (Zürich)

Unter dem Thema: „Educate your customer“ startete letzten Dienstag die Konferenz mit zwei sehr spannenden Keynote-Vorträgen:
1. „Wie wir bei Swisscom die Herzen unserer Kunden gewinnen“
Hier wurde sehr anschaulich von dem Projekt „Klassenzimmer der Zukunft“ berichtet. Anbei ein Link zum Thema http://ict.swisscom.ch/2013/01/wissen-ist-macht-nicht-wissen-macht-auch-nichts-mehr/ Interessant ist in dem Kontext die JAMES-Studie. Bereits zum zweiten Mal haben 2012 die Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften und Swisscom die JAMES-Studie durchgeführt. Dabei wurden über 1000 Jungendliche im Alter von 12 – 19 Jahren nach ihrem Mediennutzungs-Verhalten und ihrer Freizeitgestaltung befragt:

JAMES zeigt, dass bei Jugendlichen der Zugang zum Internet immer mobiler wird – der Anteil an Smartphones hat sich innert zwei Jahren mit 80 Prozent fast verdoppelt.
JAMES zeigt, dass das Bewusstsein zum Schutz eigener Daten auf sozialen Netzwerken zunimmt. 80 Prozent der befragten Jugendlichen gaben an, dass sie ihr Profil auf sozialen Netzwerken aktiv schützen, indem sie den Zugriff einschränken. (2010 gaben lediglich 57 Prozent an, dass sie ihre Daten nur einer eingeschränkten Öffentlichkeit sichtbar machen.)
JAMES zeigt, dass das immer grösser werdende Angebot an neuen Medien und die immer vielfältigeren Zugangsmöglichkeiten kaum einen Effekt auf die Freizeitgestaltung der befragten Jugendlichen haben. Immer noch geben 79 Prozent (2010:80 Prozent) der Jugendlichen an, dass sie sich regelmässig mit Freunden treffen, Musik machen (32 Prozent, seit 2010 unverändert) oder etwas mit der Familie unternehmen (20 Prozent, 2010: 16 Prozent).

Weitere Informationen und die Studie unter: http://www.swisscom.com/de/ghq/verantwortung/kommunikation-fuer-alle/jugendmedienschutz/james-studie.html
2. Multimediales Klassenzimmer für Kundenausbildung – Erfahrungen aus Wuxi (China) und Uzwil (CH)
Hier wurde von dem Projekt „ClassUnlimited“ bei Bühler berichtet.
Ein Medienbericht zum Projekt für Interessierte: http://www.srf.ch/player/video?id=a2e353ef-abea-48fb-ab68-2d855067215b
Ein spannendes Projekt mit dem Ziel die duale Berufsbildung international zu stärken und die Mobiliät von Jugendlichen zu fördern. Beeindruckend, wieviel Wert darauf gelegt wurde ein „reales Klassenzimmer-Gefühl“ zu erzeugen (z.B. Personen erscheinen auf Leinwand in realer Grösse, Echtzeit-Signalübertragung-Verzögerung 200ms).

Der Kongress hatte den Anspruch ein „Mitmach-Kongress“ zu sein – das wurde sehr authentisch von den Moderatoren und den Teilnehmern gelebt. Hier können Sie verfolgen was „live“ während der Vorträge auf der Twitter-Wall passiert ist: #selc13 (Twitter Account notwendig)