Die erste Juli Ausgabe von Training aktuell (7/2013) enthält eine Studie der Stiftung Warentest zu diesem Thema. Es wurden 500 Personaler befragt. Ein Grossteil der Befragten gab an, sich in Fachzeitschriften über das Weiterbildungsangebot zu informieren. Grosse Unternehmen setzen vor allem auf das Internet. Soziale Netzwerke werden wenig beachtet. Und das obwohl nach der Auswahl im Internet oder einer Fachzeitschrift, der Austausch mit dem Umfeld (andere Unternehmen, Mitarbeiter) als wichtig angesehen wird. Das lässt vermuten, dass die Bewertung der gefundenen Informationen über soziale Netzwerke an Bedeutung gewinnen wird, da diese den Austausch sehr viel einfacher machen.
http://www.managerseminare.de/ta_Artikel/Studie-Stiftung-Warentest-Ich-kenn-da-jemanden,228478
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Executive Education-Umfrage: Wie gehen Programmverantwortliche mit Innovationen zur (Weiter-)Entwicklung von Programmen um?
Die Umfrage „Sustained Innovation in Executive Education“ (in Kooperation mit EFMD) befragt Programmverantwortliche aller Stufen und Deans an Business Schools in Europa nach der Relevanz aktueller Trends und deren Implementierungsstatus in Programmen:
- Wie wird mit aktuellen Trends und Entwicklungen in der Programmgestaltung umgegangen und welche Herausforderungen ergeben sich?
- Wie werden aktuelle Innovationstreiber in der Praxis wahrgenommen?
Diese Fragen sind aktuell äusserst relevant, da sich Executive Education in einer Umbruchsituation befindet – stark veränderte Bedarfe und Bedürfnisse der Kunden an die Programme, verstärkter Wettbewerb und gleichzeitig neue technologische Möglichkeiten und Ansätze der Lernunterstützung. Programmverantwortliche sind daher zunehmend mit der Frage konfrontiert, wie sie Programme innovativ gestalten und Kompetenzentwicklung auf neuen Wegen fördern können.
Bitte nehmen Sie sich ca. 20 Minuten Zeit, um an der Umfrage teilzunehmen. Als Dankeschön erhalten Sie den Ergebnisbericht kostenfrei. Alle Daten werden anonym und steng vertraulich behandelt!
Hier geht es zur Umfrage: http://www.unipark.de/uc/SearchOfSustInnovationExEd/
Eingegangen wird auf folgende Themenbereiche:
- General Information
- Programme Design
- Programme Management
- Evaluation
- Programme Strategy and Development
- Current Challenges and Innovation Pressure
- Closing Assessments
Besten Dank für Ihre Unterstützung!
Corporate Learning Camp 2013 in Frankfurt (CLC13)
Auf dem Rückweg von einem Termin am Rande des Ruhrgebiets konnte ich letzten Samstag am zweiten Tag des Corporate Learning Camps 2013 (CLC13) dabei sein. Die Veranstaltung in den Räumen der Fachhochschule Frankfurt war von Karlheinz Pape und seinem Team hervorragend organisiert (mit finanzieller Unterstützung durch den Arbeitgeberverband Hessenmetall).
An den beiden Tagen waren etwa 170 “Teilgeber” dabei. Zum Teil wurden die Sessions im Sinne einer “flipped conference” durch vorab zur Verfügung gestellte Videos unterstützt und damit mehr Raum für Diskussion in den Sessions geschaffen.
Spannend fand ich auch die kollaborative Dokumentation zu den Sessions im Rahmen des Camps. Die einzelnen Sessions in den Sessionplänen (Google-Docs) waren mit festen Links auf TitanPad-Seiten versehen. Zu Beginn der Sessions wurde dann gefragt, wer als “Dokumentationskümmerer” Notizen zur Session festhalten möchte. Das war für mich eine ganz neue Erfahrung, hat aber für mein Empfinden sehr gut funktioniert.
In der ersten von mir besuchten Session hat Simon Dückert (Cogneon) den Management 2.0-MOOC vorgestellt, der für Adidas einen Startevent der Corporate University markiert und – da es im Unternehmen Restriktionen bezüglich der Nutzung von social media Plattformen gibt – über die Netzwerkplattform XING abgewickelt wurde. (Link zu den Session-Notizen)
In einer zweiten Session, bei der ich dabei war, hat Andreas Pilz (learn2use) verschiedene Animationswerkzeuge vorgestellt, mit denen man einfache Erklärvideos im Stile von Commoncraft- bzw. SimpleShow-Animationen computerbasiert und ohne Papierschnipsel erstellen kann (PowToon, Videoscribe). (Link zu den Session-Notizen)
Danke nochmal an die Organisatoren in Frankfurt!
Informelles Lernen einüben und zur Gewohnheit machen
Informelles Lernen ist ein wichtiger, wenn nicht der wichtigste Weg, über den sich Mitarbeitende Wissen und Fertigkeiten aneignen, die für ihre berufliche Tägitgkeit erforderlich sind. In der Regel wird informelles Lernen als Gegenpol zu formal organisierten Trainings und Weiterbildungen verstanden: als Lernen ausserhalb von Kursen und Lernräumen, im (Arbeits-)Alltag, eher zufällig und ohne formulierte Lernziele, die das Handeln anleiten.
Systematisiertes informelles Lernen: Planen – Verknüpfen – Reflektieren
In einem Beitrag zur Februar-Ausgabe des online Magazins “Chief Learning Officer” stellt Tom Spencer einen Ansatz vor, der beispielsweise bei der Einzelhandelskette Sears in den USA verfolgt wird und der darauf abzielt, beim informellen Lernen dem Zufall auf die Sprünge zu verhelfen:
To get the most from informal learning opportunities, employees need to look for and take advantage of those opportunities”
Der Ansatz läuft darauf hinaus, Mitarbeitende mit einem einfachen, dreischrittigen Modell in die Lage zu versetzen, informelle Lernaktivitäten zu systematisieren, ja letztlich auch zu formalisieren:
With informal learning, employees serve as their own instructional designers”
Das Vorgehen besteht aus drei Schritten:
- Planen
Mitarbeitende formulieren für sich Ziele, z.B. in Gesprächen mit Kunden genau deren Anliegen zu verstehen und sie daraufhin zu beraten. - Mit Arbeitspraxis verknüpfen
Sie überlegen dann, wie sie dieses Ziel mit ihren alltäglichen Arbeitstätigkeiten verknüpfen können – mit Kundengesprächen, mit Gesprächen mit Kolleginnen und Kollegen, usw.
– Was genau will ich in Kundengesprächen umsetzen?
– Kann ich mich hierbei an Kolleginnen / Kollegen orientieren, die das gut umsetzen?
– Wo kann ich das üben / probieren / umsetzen?
– Woran kann ich erkennen, ob ich erfolgreich war? - Reflektieren
Schliesslich überlegen Mitarabeitende, inwiefern sie das, was sie sich vorgenommen hatten, auch erreichen konnten. Hierbei können z.B. kurze Einträge in einem Notiz- oder Lerntagebuch hilfreich sein. Bei Sears wird hierzu auch eine social media Plattform eingesetzt, in der Mitarbeitende ihre Erfahrungen mit anderen teilen können:
This is both a brag board and a help desk for skill refinement”
Damit dieses Vorgehen zur Gewohnheit werden kann, ist Unterstützung von verschiedenen Seiten erforderlich. Von Personalentwicklern, die bei der Formulierung von Zielen und bei der Umsetzung Hilfestellung geben. Von Kollegen, die Feedback geben. Und von Vorgesetzten, die in regelmässigen, monatlich durchgeführten Entwicklungsgesprächen Rückmeldungen geben.
Informelles Lernen und die Rolle von Personalentwicklern: Gestalten? Unterstützen? Organisieren?
Hier wird also ein Weg skizziert, über den Mitarbeitende selbstgesteuert, aber im Austausch mit anderen, Lernziele setzen und verfolgen können. Sie sollen “den Zufall planen”, letztlich ihr informelles Lernen systematischer gestalten und dieses auch zur bewusst verfolgten täglichen Routine, zur Gewohnheit machen.
Es schliessen sich verschiedene Fragen an: Wo kann so ein Modell sinnvoll zum Tragen kommen? Für welche Zielgruppen ist es geeignet? Wie viel Systematisierung und bewusste Selbststeuerung von informellen Lernaktivitäten ist sinnvoll und handelt es sich dann noch um informelles Lernen? Diesen Fragen werden wir unter anderem im Rahmen unseres scil Seminar zum Thema “Informelle, mediengestützte Lernformen nutzen” nachgehen, das am 24. und 25. Oktober in St.Gallen stattfindet.
Referenz:
MOOCS und das Phänomen: "when you have a hammer, everything looks like a nail"
Das Trendthema “MOOC” hat es nun auch in die Zeitschrift BILANZ geschafft unter dem Titel „YouTube cum laude“ (und Untertitel: Kostenlose Online-Lehrgänge von Top-Unis sind der letzte Schrei in der Bildungsszene. Ihr Wert ist allerdings umstritten. In der Schweiz wächst der Trend zum kostenpflichtigen E-Learning mit anerkannten Abschlüssen.)
Der Artikel ist informativ, klärt auf, was sind denn eigentlich MOOCs und fügt noch weitere Trends an wie Blended Learning, welche die Bildungsszene mehr und mehr verändern sollen. EPFL ist Vorreiter auf diesem Gebiet mit 25 Vorlesungen und die Uni Genf führt derzeit gerade ein Experiment durch (Informatik für Ökonomen). Die restlichen Hochschulen und Fachhochschulen diskutieren derzeit. Dies führt zu der Überschrift im Text: „Zurückhaltende Deutschschweiz“. Ich hatte die Journalistin am Telefon, ihr gleich zwei Ansprechpartner unserer internen Arbeitsgruppe genannt, um MOOCs strategisch sinnvoll einzusetzen. Sie wollte sich dort sofort melden, was sie allerdings – zumindest bei einem Kollegen weiss ich das – nicht gemacht hat. Schade, das hätte dem Artikel noch gut getan, genaue Gründe zu erfahren, warum die Schweizer Hochschulen (bis auf zwei) nicht sofort dem „letzten Schrei“ hinter herjagen. Dennoch: der Beitrag zeigt, dass Bildungsthemen mittlerweile nicht nur gesellschaftlich, sondern auch ökonomisch an Relevanz gewinnen – nicht nur in der Weiterbildung, sondern auch gerade im Kontext Higher Education.
In meinem Forschungsschwerpunkt „pädagogisches Innovationsmanagement“ beschäftigt mich die Frage, was Bildungsinnovationen eigentlich sind und wie sie „ins Klassenzimmer“ kommen. Aus meiner Beobachtung heraus gibt es bereits deutliche Anzeichen dafür, dass sich langsam Ernüchterung breit macht, der „übliche Zyklus“ durchlaufen wird. Neue Technologien gehen häufig durch einen „Hype Cycle“ (s. anbei der Gartner Group 5-Phasen Zyklus), das lässt sich gerade bei Bildungstechnologien sehr gut beobachten:
Interessant ist dabei zu beobachten, dass bislang zentrale Promotoren von MOOCs (s. Greenstein der Gates Foundation) sich selbst zu Wort melden und nachdenkliche Töne von sich geben – MOOCs als Wunderwaffe – welches Problem können wir eigentlich damit lösen? Oder anders formuliert: wenn wir einen Hammer haben, sehen wir nur noch Nägel… Zentral für mich ist der Satz: We have skipped the big picture of where higher ed is going and where we want to be in 10 or 20 years. Derartige Fragen und Diskussionen lassen mich hoffen, dass MOOCs und der damit einhergehende Zeitgeist doch noch zu didaktisch sinnvollen Bildungsinnovationen führen kann.
Aus Blogbeitrag: http://www.insidehighered.com/views/2013/07/01/essay-need-focus-higher-ed-reforms-right-goals-not-just-quick-change
Dan Greenstein, the head of postsecondary success at the Bill & Melinda Gates Foundation, now wonders aloud if MOOCs are a “viable thing or are just a passing fad.” Gates has agreed to spend $3 million for wide-reaching MOOC-related grants. But Greenstein said higher ed is suffering from “innovation exhaustion,” and MOOCs are part of the problem. “It seems to me, at least with respect to MOOCs, that we have skipped an important step,” he wrote in an Inside Higher Ed op-ed last week. “We’ve jumped right into the ‘chase’ without much of a discussion about what problems they could help us to solve. We have skipped the big picture of where higher ed is going and where we want to be in 10 or 20 years.”
The American Council on Education is working with Gates; it also recommends colleges grant credit for some MOOCs it has reviewed. But ACE President Molly Corbett Broad said the free online classes have perhaps been greeted with more hype than is appropriate.
Broad said innovation exhaustion “may be overstated,” but she said there is a “settling out” about the future of MOOCs. She said they have received more hype than any higher ed development in recent memory.
Ganz nachzulesen im Inside Higher Ed: http://www.insidehighered.com/news/2013/07/09/higher-ed-leaders-urge-slow-down-mooc-train#ixzz2Ya8smFIZ
Braucht es noch Lehrbücher?
eBooks, open educational resources, MOOCs – braucht es da noch Lehrbücher im Printform?
Als mich der renommierte Schäffer-Poeschel Verlag allerdings anfragte, ob ich nicht ein Buch zu Bildungsmanagement verfassen wollte (wurde wohl als Lücke auf dem Markt identifiziert), habe ich doch nicht lange gezögert. Ich sah es als eine grosse Ehre an, gefragt zu werden – als Expertin auf diesem Gebiet “auserkoren” worden zu sein. Ein Buch hat etwas Faszinierendes: grössere Zusammenhänge in einem Rahmenkonzept darzustellen, den Leser mit auf die Reise seiner Gedankenwelt zu nehmen, das Buch wachsen und gedeihen zu sehen… Die Entstehungsgeschichte eines Buches ist eben doch eine ganz andere als die in einem überschaubaren Format wie Journal Beitrag, Konferenzberichte… Wissen wird zunehmend fragementiert, hier ein paar “knowledge chunks”, da ein paar interessante Erkenntnisse aus einer sehr fokussierten Studie, dort vielversprechende links, die nach mehr klingen, als sich dann tatsächlich rausstellt… Zunehmend schätze ich selbt wieder das Buchformat, in dem mir Zusammenhänge in einem Gebiet und Orientierungswissen eine zentrale Rolle spielen.
https://www.schaeffer-poeschel.de/index.php?mod=bookdetail&product_id=IS-9783791032443-1
Neue Räume für das Lernen – an Schulen, Hochschulen und in Unternehmen
Für die Schüler und Berufslernenden hat das neue Schul- bzw. Ausbildungsjahr bereits begonnen, für die Studierenden an Hochschulen steht der Semesterbeginn in Kürze an. Nach der Sommerzeit heisst es also wieder “Schulbank drücken”. Aber wie sehen die Schulbänke von heute eigentlich aus – oder: wie könnten sie aussehen. Zumindest an einigen Orten sind sie schöner gestaltet und unterstützen stärker individualisierte Lernformen als ich das aus meiner eigenen Schulzeit kenne.
Letzte Woche konnte ich beim Elternabend das Schulzimmer unseres Sohnes kennen lernen. Ein schöner, heller Raum mit einer grossen Zone zum Arbeiten im vorderen Bereich und Zonen zum Basteln, Ausruhen (inkl. Hochbett) , und Bewegen (mit kleinem Trampolin) im hinteren Bereich. Hier lernen, basteln, lesen, ruhen und hüpfen Kinder einer altersdurchmischten Klasse (1. und 2. Schulklasse).
Mit finanzieller Unterstützung einer Stiftung und in einer Partnerschaft mit dem Carnegie Mellon Entertainment Technology Center ist die Elizabeth Forward High School in einem Vorort von Pittsburg (Pennsylvania, USA) dabei, völlig neue Schul- und Lernräume zu gestalten – wie man in diesem Video sehen kann:
Auch an den Hochschulen tut sich einiges im Hinblick auf die Gestaltung der physischen Lernumgebung. Nicht immer sind es spektakuläre (und teure) Gebäude, wie etwa das Rolex Learning Center an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Lausanne:
Eine interessante Dokumentation (mit vielen Bildern) zu einem recht gross angelegten Projekt an der Universität Basel zur Entwicklung von Ideen und Perspektiven für den Hochschulcampus von morgen findet sich hier.
Für diejenigen, die jetzt gleich selbst Hand anlegen und Aktionen zur Umgestaltung von Lernräumen (bei minimalem Budget) starten wollen, gibt es hier einen kurzen Leitfaden: “Remake Your Space for Innovation: 8 Tips and Tricks to Redesign Your Classroom” (educator innovator-Weblog).
Diejenigen, die sich zum Thema Lernräume (vorrangig an Hochschulen) weiter informieren möchten, finden hier zwei gute Startpunkte:
- Oblinger, D. (Hrsg.). (2006). Learning spaces. Boulder, CO: EDUCAUSE.
Ein Sammelband mit zahlreichen Beiträgen zur Gestaltung von Lernräumen. Online verfügbar über http://www.educause.edu/research-and-publications/books/learning-spaces - Journal of Learning Spaces
Eine wissenschaftliche Zeitschrift zum Thema, die seit 2011 erscheint und deren Beiträge ebenfalls online verfügbar sind: http://libjournal.uncg.edu/index.php/jls/index
Und diejenigen, die das Thema Lernräume auch im Hinblick auf das Lernen in Unternehmen und in der betrieblichen Weiterbildung vertiefen möchten, kann ich auf unseren scil learning day “learning spaces – thinking out of the box” am 09. Oktober in Bern verweisen. Gemeinsam mit dem Bereich Group Human Resources Development, Learning & Training der Swisscom werden wir an diesem Tag Fragen der Gestaltung von physischen und virtuellen Lernräumen vertiefen und unter anderem auch das Swisscom BrainGym kennen lernen. Mehr dazu hier.
Nachhaltige Einführung von eLearning in Organisationen – Buchbeitrag L3T
Eine Aktivität über den Sommer war die Arbeit an neuen einem Kapitel für das L3T, das Lehrbuch für Lernen und Lehren mit Technologien, das von Sandra Schön und Martin Ebner herausgegeben wird. Gestern mittag ist die im Rahmen eines Buchsprints (“L3T 2.0 in sieben Tagen”) erarbeitete Version 2.0 des online verfügbaren Handbuchs freigegeben worden.
Unser Kapitel für dieses Lehrbuch behandelt die nachhaltige Einführung von eLearning als Bildungsinnovation in Organisationen:
Neue Technologien alleine bewirken – zumindest in formalisierten Bildungskontexten – kaum eine nachhaltige Veränderung der Lehr- und Lernpraxis. Um jenseits von Convenience-Effekten nachhaltige (d.h. mittel- und längerfristige, in die Breite diffundierende und didaktische Verbesserungen umfassende) Innovationen zu erreichen, braucht es mehr als die Implementierung technologischer Infrastrukturen. Die Einführung von eLearning als Bildungsinnovation – so einer unserer zentralen Punkte – erfordert die Gestaltung von parallel laufenden Innovationsprozessen einerseits und Veränderungsprozessen andererseits. Neben der Entwicklung einer Zielstrategie („Was soll mit der Veränderung erreicht werden?“) ist auch eine Implementierungsstrategie erforderlich („Wie soll das angestrebte Veränderungsziel erreicht werden?“). Diese beiden Stränge müssen parallel bearbeitet werden.
Ein zweiter Schwerpunkt unseres Beitrags sind die Anforderungen, die mit der Gestaltung von Innovations- und Veränderungsprozessen bei der Einführung von eLearning verbunden sind. Hier haben wir sechs Arbeitsfelder fokussiert, die sich um zwei Pole gruppieren. Diese Pole sind einerseits „Entwicklung innovativer Massnahmen zur Kompetenzentwicklung“ und „Gestaltung lern- & innovationsförderlicher Rahmenbedingungen“ andererseits.
Die nachhaltige Einführung von eLearning erfordert also
- eine Grundsatzentscheidung für eine neue Leistungsstrategie des Bildungsmanagements unter Einbezug von eLearning und ein verändertes Leistungsportfolio,
- die Ausarbeitung von didaktischen Designs, ausgehend von Lern- und Entwicklungszielen (nicht von Technologien und Werkzeugen!),
- das Aufzeigen des mit dieser Innovation verbundenen Wertbeitrags,
- ausreichende Passung mit der bestehenden Lernkultur (bzw. die Einführung von eLearning muss ein anschlussfähiger Impuls zur Veränderung dieser Lernkultur sein),
- die Einbindung von Führungskräften, weil diese als Vorbilder und Unterstützer (insbesondere in Transferphasen) einen grossen Einfluss auf den Erfolg von Kompetenzentwicklung haben,
- die Entwicklung entsprechender Kompetenzen auf Seiten des Bildungspersonals, das die neuen Angebote realisieren und umsetzen soll (vgl. dazu auch den Post zum neuen ASTD-Kompetenzmodell für Learning Professionals).
Das Buchkapitel steht hier online zur Verfügung.
Evaluation und Wertbeitrag von Weiterbildung: "a work in progress"
Die Sommerpause ist vorbei und wir sind auch wieder an unseren Arbeitsplätzen angekommen. Über den Sommer haben wir an einer ganzen Reihe von Publikationen gearbeitet, doch dazu in späteren Posts mehr.
Gerade kam ein Hinweis auf einen “Special Report” zu “Metrics and Measurement” im aktuellen Heft des Chief Learning Officer magazine herein. Frank Kalman behandelt in vier Beiträgen
- Learning measurement: a work in progress
- Weighing the options: different schools of thought
- Putting thought to work: evaluation in practice
- What’s ahead: can measurement be standardized
Kalman kontrastiert in seinen Beiträgen das Bemühen um das Aufzeigen von Effekten auf den 4 “Kirkpatrick”-Ebenen sowie der 5. Ebene ROI-Bestimmung (nach Jack Phillips und seiner Methodik) mit Bemühungen um andere Ausrichtungen der Evaluation. Etwa die Korrelation von Lernaktivitäten mit Leistungskennzahlen (z.B. mit Umsatzahlen bei Qualcomm) oder das Durchführen von eher qualitativen Fallstudien zu den Auswirkungen von Trainings (z.B. bei PriceWaterhouseCoopers).
Im letzten Teil der Beitragsreihe geht es um die Frage nach Möglichkeiten der Standardisierung von Kennzahlen für Berichte an Unternehmensleitungen. Hier war für mich der Hinweis auf den Center for Talent Reporting und dessen Entwicklung von “Talent Development Reporting Principles (TDRp) interessant. Das Center wurde auf Initiative von Knowledge Advisors (bekannt für “Metrics that Matter”) und Qualcomm (CLO Tamar Elkeles) lanciert und ist eine not-for-profit Organisation mit folgendem Ziel:
Our mission is to develop and promote the adoption of reporting standards for human capital that meet the needs of senior executives, talent management leaders, program managers, and other stakeholders. It is our vision that Talent Development Reporting principles are broadly accepted and widely employed as the world-class reporting standard for all human capital processes.”
Das Center stellt auf seinen Webseiten u.a. verschiedene Listen mit Kennzahlen zur Verfügung (z.B. Kennzahlen aus den Bereichen “Learning & Development”, “Leadership Development”, “Performance Management” usw.) zur Verfügung. Ein Dokument mit Kennzahlen zu Learning & Development ist hier öffentlich verfügbar. Dort werden die Kennzahlen nach zwei Kategorien, mehreren Unterkategorien und jeweils verschiedenen Ebenen systematisiert:
- Effectiveness
– Headcount (z.B. Anzahl der Trainingsteilnehmenden)
– Training Effectiveness (z.B. Ausrichtung von Trainings an Zielen) - Efficiency
– Headcount (z.B. Anteil der Mitarbeitenden, die von L&D mit Angeboten erreicht werden)
– Activity & Utilization (z.B. Anteil der Kurse, die belegt werden, am Gesamtangebot)
– Cycle Time (z.B. Zeitraum für die Umsetzung eines neuen Trainingsangebots)
– Cost (z.B. Durchschnittlicher Aufwand für das Entwickeln eines neuen Kursangebots)
– Career Development (z.B. Anteil der Mitarbeitenden mit ausformulierten persönlichen Entwicklungsplänen)
Ich vermute dass interessantere Materialien (z.B. Übersichten mit den konkreten Berechnungsvorschriften für die oben aufgeführten Kennzahlen und Hinweise dazu, wo / wie diese Daten erhoben / ermittelt werden können) im geschlossenen Mitgliederbereich verfügbar sind. Darüber hinaus ist nicht so sehr eine umfangreiche Zusammenstellung von Kennzahlen hilfreich, sondern das Wissen darum, welche Kennzahlen für welche Anspruchsgruppen relevant sind, damit ziel- und kundenorientiert berichtet werden kann.
Kalman weist darauf hin, dass die Beteiligung von Unternehmen an der not-for-profit Organisation “Center for Talent Reporting” bisher noch verhalten ist. Und er schliesst mit einem Verweis auf das bekannte Argument von Robert Brinkerhoff, dass die wirklich interessante Frage die ist, warum Trainingsinterventionen bei einem (mehr oder weniger grossen) Teil der Teilnehmenden keine signifikanten Transfer und Leistungseffekte hervorrufen und wie man den Anteil derjenigen, für die Tranings wirklich wirksam sind, erhöhen kann.
Bleibt mir noch darauf hinzuweisen, dass wir bei scil am 19. und 20. September ein Seminar zum Thema “Bildungsprogramme mit Wertbeitrag realisieren” anbieten, bei dem wir ein auf fünf Schritten basierendes Vorgehen vorstellen und anhand von praktischen Arbeitsaufträgen vertiefen. Mehr dazu hier.
Pack die Badehose ein…
Wir haben ja nicht mehr wirklich dran geglaubt… Auf einen langen Winter mit viel Schnee bis Ende März (und auch noch danach) folgte ein total verregnetes und ebenso trübes Frühjahr. Jetzt ist es bei uns in St.Gallen also doch noch Sommer geworden. Hoffen wir, dass es noch ein paar Tage so bleibt…
Das scil-team verabschiedet sich in die Sommerpause und wir melden uns dann im August wieder zurück!
The next Learning Landscape „Learner-Driven“: was bedeutet eigentlich „Selbstlernen“?
An unserem scil congress hat Ruud Kronenbourg, Dean der Caterpillar University, in der Session „Working is learning – learning is working“? das folgende Schaubild dabei gehabt (Quelle von Forrester Research 2013). Stimmen diese Trendentwicklungen? Kommt nun die Ära des „Learner-driven“ Modells, das Selbstlernen? Ist das „das Prinzip Hoffnung“ – die Mitarbeitenden können sich bald selbst alles beibringen, das Bildungsmanagement und Führungskräfte unterstützen dabei?
Der Bezugspunkt für Lernprozesse scheint nicht mehr der Betrieb, sondern das Individuum (kompetenzorientierte bzw. utilaristische Wende), eine inner- und übertrieblich organisierten Kompetenzentwicklung in vernetzten Lernstrukturen zu organisieren. Als Implikation daraus hat das Bildungsmanagement in Unternehmen die Aufgabe, Lernprozesse auf individueller, betrieblicher und überbetrieblicher Ebene zu initiieren, zu implementieren, zu begleiten und zu evaluieren. Die Überschneidungen zwischen selbstorganisiertem und informellem Lernen sind dabei im Übrigen sehr groß. Häufig werden beide Konzepte gemeinsam verwendet. Obwohl das informelle Lernen mit dem Selbstlernen in manchen Bezügen verbunden ist, betrachten beide das Lernen aus unterschiedlicher Perspektive: Während sich informelles Lernen in allgemeiner Weise auf die „Form“ bezieht und sich – je nach Definition – vom formalen Lernen dadurch abgrenzt, dass es außerhalb von Bildungseinrichtungen und ohne Zertifizierung abläuft, definieren sich die Spielarten des Selbstlernens dadurch, dass das lernende Subjekt bestimmte Aspekte des Lernprozesses wie beispielsweise die Lernsteuerung selbst in die Hand nimmt.
Die Nähe zum informellen Lernen hängt letztendlich von der Interpretation und Ausprägung des Selbstlernens ab. Was bedeutet eigentlich Selbstlernen? Drei Hauptkriterien sind dabei hilfreich: die Organisation, die Steuerung und die Autonomie, die er jeweils wie folgt definiert:
1. „Selbstorganisiertes Lernen bedeutet, sich bei vorgegebenen Inhalten und Lernzielen um die Rahmenbedingungen des Lernprozesses (Unterlagen, Ort, Zeit, Dauer, Prüfungstermin usw.) selbst zu kümmern.
2. Selbstgesteuertes Lernen heißt, in einem vorgegebenen Lernarrangement den Weg zu den extern fixierten Lernzielen selbst zu gehen und entsprechende Maßnahmen, wie Aufrechterhaltung der Motivation, Überwachung und Regulierung des Lernprozesses, zu setzen.
3. Selbstbestimmtes bzw. autonomes Lernen beinhaltet, alle Parameter des Lernprozesses, Organisation, Steuerung, Lernziele, selbst wählen und kontrollieren zu können.“ (Zürcher, 2007, S. 36)
Die Überschneidungen von informellem Lernen und Selbstlernen sind dabei wechselseitig. Zum einen verläuft das informelle Lernen im Alltag häufig selbstorganisiert, als bewusster Lernprozess. Zum anderen kann das selbstgesteuerte Lernen auch in einem formalen, institutionalisierten Kontext eingesetzt werden. Informelles Lernen und Selbstlernen sind daher zwar nicht deckungsgleich, aber sie sind auf eine wechselseitige Annäherung hin angelegt.
Empirische Befunde:
Wie sehen hierzu die Ergebnisse des Berichts der European Union’s Continuing Vocational Training Survey (CVTS), die das 4. Mal in 213 veröffentlicht wurden. Online verfügbar (s.u. link). Anbei die Tabelle zu “Provision of other specified forms of Continuing Vocational Training in 2010, by organisation size and broad industry sector (all organisations)” – also im weiteren Sinne die Elemente im Portfolio, die der “Learner-driven Ära” zugesprochen werden können:
Die Differenzen zwischen Branchen und Unternehmensgrösse werden dabei deutlich: Mit steigender Grösse nimmt das „Learner Driven“ zu, im Durchschnitt ist es im Service Bereich doppelt so hoch als in der Produktion. Das Guided on-the-job Training hingegen ist mit 64% bzw. 61% bei beiden Bereichen gleichermassen stark ausgeprägt. Die Trendentwicklung zu „Learner driven“ im Sinne von selbstgesteuertem Lernen wird somit etwas bestätigt, wenn auch das „Guided on the job-training“ zum derzeitigen Stand einen deutlich höheren Stellenwert einnimmt – aber letztendlich kommt es auch hier auf das konkrete Verständnis von “Learner-driven” an, inwieweit guided on the job-training nicht auch sehr stark vom Mitarbeitenden selbst ausgehen kann – denn Lernen muss man letztendlich immer selbst 😉
Quellen:
Continuing Vocational Training Survey (CVTS4), Feb. 2013 https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/81645/bis-13-587-continual-vocational-training-survey-cvts4.pdf
Zürcher, R. (2007). Informelles Lernen und der Erwerb von Kompetenzen. Theoretische, didaktische und politische Aspekte. Wien: Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur, Abteilung.
Führungskräfte als Personal- und Kompetenzentwickler
Die Frage nach der Rolle von Führungskräften beim Lernen und in der Kompetenzentwicklung beschäftigt seit langer Zeit die Community der Learning Professionals. Aktuell scheint es auch auf der ASTD-Tagung 2013 ein heisses Thema gewesen zu sein: „Learning, Leading, Listening, Coaching: Damit zeichnet sich die Führungskraft von morgen aus, die mehr als nachdenklicher Supporter auftritt denn als Held. Das war eine zentrale Botschaft der ASTD-Jahrestagung in Dallas.“
Prof. Karl-Heinz Schwuchow berichtet in der Juli-Ausgabe von managerSeminare über die Highlights dieser bekannten Konferenz und erwähnt in diesem Zusammenhang eine Studie von Talent Savvy, die Aussagen über die Funktion der Führungskraft als Personalentwickler trifft:
„Die Beratungsfirma untersuchte herausragende Manager bei führenden Unternehmen wie Nike, Microsoft und IBM und ermittelte:
- Herausragende Manager nutzen die tägliche Arbeitserfahrung als Entwicklungsbasis.
- Sie sind sich der Psychologie des Lernens bewusst.
- Sie vernetzen Mitarbeiter mit Entwicklungspartnern.
- Sie vermitteln Fähigkeiten im Umgang mit unternehmenspolitischen Entscheidungen.
- Sie beeinflussen das Unternehmensumfeld zur Lernförderung.“
Bei scil beschäftigen wir uns unter dem Stichwort „lernförderliche Führungsarbeit“ mit der Frage der Rolle von Führungskräften im Lernen und haben letztes Jahr einen konzeptionellen Bezugsrahmen entwickelt, nachdem Führungskräften vier zentrale Handlungsbereiche zur Verfügung stehen. Viele der Gedanken aus der oben zitierten Studie finden sich in diesem Framework wieder:
- Rahmengestaltung: Dieser Handlungsbereich betont die Notwendigkeit von lernförderlichen Rahmenbedingungen, die Führungskräfte mitgestalten sollten. Oftmals ist in der Praxis unklar, inwiefern die Rahmengestaltung Aufgabe von Bildungsverantwortlichen in Organisationen oder bzw. und von Führungskräften sein sollte. Es ist davon auszugehen, dass eine enge Zusammenarbeit notwendig ist, um ein transferorientiertes Lernen im Unternehmen zu ermöglichen.
- Interaktionsgestaltung: Dieser Handlungsbereich fokussiert die Art und Weise, wie Führungskräfte Interaktionen in der täglichen Führungsarbeit möglichst lernorientiert gestalten können. Hierzu sind bei den Führungskräften entsprechende Kompetenzen, d. h. Einstellungen, Wissen und Fertigkeiten erforderlich, um Interaktionen mit Mitarbeitenden und in Teams als Lernsituationen zu nutzen.
- Arbeitsintegriertes Lernen: Dieser Bereich zielt darauf ab, Lernen nicht nur in gesetzten Seminarsituationen zu verstehen, sondern möglichst eng mit dem Prozess des täglichen Arbeitens zu verknüpfen („Working is Learning – Learning is Working“). Im Fokus steht die Frage, inwiefern Führungskräfte zum einen eher formale Lernumgebungen (mit-)gestalten können. Diese Rolle kann recht strukturiert definiert und beschrieben werden. Zum anderen ist die Frage von Interesse, wie eher informelle Lernumgebungen von Führungskräften ermöglicht und unterstutzt werden können.
- Lernorientierte Führung: Diese Perspektive im Bezugsrahmen setzt stärker am Subjekt – der Führungskraft – an. Die Denkrichtung ist daher genau umgekehrt zum arbeitsintegrierten Lernen: Ausgangspunkt ist nicht zunächst das Lernen und wie dieses systematischer in Arbeitsprozesse integriert werden kann, sondern Ausgangspunkt ist die Reflexion über die eigene Führungspraxis im Hinblick auf ihre Auswirkungen auf die bestehende Lernkultur. Je nach Führungsstil, kontrollierend, konsultativ, transaktional oder transformational, hat dies andere Konsequenzen für die Lernförderung der Mitarbeitenden.
Weiterführende Informationen zu diesem Bezugsrahmen und den theoretischen Hintergründen zum Thema finden Sie hier:
Neben konzeptionellen Überlegungen zur Ausgestaltung einer lernförderlichen Führungsrolle, interessiert uns v.a. im Kontext unserer Weiterbildungsprogramme für Learning Professionals immer auch die Frage nach der praktischen Umsetzung und „Good-Practice-Beispielen“. Die folgende Abbildung zeigt daher Beispiele zur Ausgestaltung der Handlungsbereiche auf (Workshop mit 25 Learning Professionals):
Wir bleiben weiter an dem spannenden Thema dran und versuchen auch zukünftig gemeinsam mit Learning Professionals aus der Praxis die Rolle von Führungskräften als Personal- und Kompetenzentwickler weiter zu schärfen.
Giving Voice to Values – ein interessanter Ansatz zur Förderung von Verantwortung und Werteorientierung in der Führungskräfteentwicklung
Das Missmanagement wichtiger Entscheidungsträger im Rahmen der Banken und Finanzkrise – vielfach zurückzuführen auf mangelnden Weitblick, fehlendes Nachhaltigkeitsdenken und kurzsichtiges Handeln verantwortlicher Führungskräfte. Eine bekannte Diskussion, deren Vorwürfe in der Konsequenz in kritischen Fragen bezüglich der Qualität von Managementaus- und -weiterbildung mündeten. Es stellt sich die berechtigte Frage, inwieweit angehende und erfahrene Führungskräfte im Rahmen ihrer Aus- und Weiterbildung die notwendigen Kompetenzen erlangen, die in einer Welt, die durch rasante Globalisierung, zunehmenden Konkurrenz- und Innovationsdruck, ständigen Wandel, neue Technologien, wachsenden Egoismus und dem Streben nach Erfolg, Geld und Macht notwendig sind? Puhh, eine gute Frage. Aber keine neue Frage. Auch in den letzten Jahrzehnten wurden in regelmässigen Abständen immelaute Diskussionen über die Herausforderungen der Management Education geführt, die dann jedoch meist wieder leiser wurden und schliesslich im Sand versickerten. Was nun tatsächlich neu ist, sind die immer intensiver werdenden und vor allem andauernden Debatten in Gesellschaft und Wissenschaft.
Ein tolles Zitat von Datar et al. (2010, S. 7) bringt es auf den Punkt: “Without ‘doing’ skills, knowledge is of little value. Without ‘being’ skills, it is often hard to act ethically or professionally“. Fehlen einem also Fähigkeiten im ‘Being’, dann wird es schwierig, den Anforderungen und komplexen Situationen gerecht zu werden, mit denen Führungskräfte in ihrem beruflichen Alltag konfrontiert sind. Erwartet wird Verantwortungsbewusstsein gegenüber dem Unternehmen, den Mitarbeitern, der Umwelt, der Gesellschaft…in Entscheidungen möglichst alle Ansprüche dieser verschiedenen Anspruchsgruppen unter einen Hut zu bringen…in Dilemmatasituationen die ‘richtigen’ Entscheidungen zu treffen und auch danach zu handeln…Integrität zu wahren, zu wissen, wer man ist und für was man steht. Und wie kann nun der Bereich des ‘Being’ in Bildungsmassnahmen gefördert werden?
Ein vielversprechender Ansatz ist das Konzept ‘Giving Voice to Values’ von Mary Gentile. Dieser Ansatz wurde am Aspen Institute mit der Yale School of Management entwickelt und nun am Babson College weitergeführt. Mittlerweile ist das Konzept in über 400 Organisationen pilotiert worden. Worum geht es? “Challenging the assumptions about business ethics at companies and business schools, Gentile argues that often the issue isn’t distinguishing what is right or wrong, but knowing how to act on your values despite opposing pressure. Drawing on actual business experiences as well as social science research, Gentile offers advice, practical exercises, and scripts for handling a wide range of ethical dilemmas (vgl. http://www.givingvoicetovaluesthebook.com/).” Es ist ein Pool an Unterrichtsmaterialien (Cases mit ehtischen Problemsituationen, Teaching Notes, Übungen, Self-Assessement-Tests, etc.) entstanden, die unter http://www.babson.edu/faculty/teaching-learning/gvv/Pages/home.aspx verfügbar sind. Es lohnt sich, sowohl Gentiles Buch also auch die Materialien anzusehen. Inspirierend, praxisnah & innovativ – so mein Statement zu dem Ansatz ‘Werten eine Stimme geben’. Zum Abschluss noch ein paar andere… (siehe http://www.givingvoicetovaluesthebook.com/):
“Giving Voice to Values heralds a revolution in ethics education. Gentile isn”t interested in abstract (and often fruitless) debates about ethical principles — rather, she wants to help you practice what to do when you know something is unethical. It’s like a self-defense class for your soul.”
—Dan and Chip Heath, authors of Switch and Made to Stick
“In business and in life, we often know what is the right thing to do, but we have trouble implementing it. This book shows how we can all make the right things happen. It is a wonderful guide to help us enter an era of responsibility and of leadership based on values.”
—Walter Isaacson, CEO of the Aspen Institute
Giving Voice To Values promises to be a major step forward in enabling people to deal effectively with the inevitable challenges to their integrity and ethical values – challenges they will face in both their working and personal lives.”
—Michael C. Jensen, Jesse Isidor Straus Professor of Business Emeritus, Harvard Business School
The workplace learning revolution (Jane Hart)
An Beiträgen zu Veränderungen im Bereich der Weiterbildung in Unternehmen, die das Wort “Revolution” im Titel führen, mangelt es zur Zeit nicht. Ich hatte ja letzte Woche in einem anderen Post zentrale Aussagen aus dem Manifest von Conner et al. zu “Learning Nouveau” zusammengefasst.
Auch Jane Hart (u.a. bekannt für ihre Umfragen zu den “100 Top tools for learning“) hat im Mai auf Slideshare ein Mini e-Book mit dem Titel “The Workplace Learning Revolution” veröffentlicht. Dort führt sie Dinge zusammen, die sie zuvor schon an verschiedenen anderen Stellen geschrieben und vorgestellt hat. Ich habe das Mini-Buch jetzt einmal durchgelesen und mir einige Notizen dazu gemacht:
Das Buch selbst gliedert sich in drei Teile:
- How the way we learn at work is changing
- New thinking, new doing
- Enabling and supporting new ways of learning
1. How the way we learn at work is changing
Ausgangspunkt für Jane Hart im ersten Teil ist die Feststellung, dass das etablierte Modell von “Training” bzw. “Weiterbildung”, (1. Probleme / Bildungsbedarf identifizieren, 2. Trainings / Kurse entwickeln, 3. Trainings / Kurse ausrollen und 4. Trainingserfolg bestimmen) ineffizient ist. Ineffizient, weil a) “Probleme” vorschnell als in einem Mangel an Wissen / Handlungskompetenzen begründet gesehen werden und b) zu oft auf blosses Memorieren gesetzt wird.
Sie zeigt Trends im Hinblick auf Lernen auf (z.B. dass Lernen und Arbeiten immer mehr verschmelzen, dass social media Werkzeuge immer wichtiger für das Lernen und Leisten werden und dass die Mitarbeitenden in Unternehmen zunehmend an der Personalentwicklung vorbei ihre Lern- und Leistungsprobleme selbstorganisiert lösen (vgl. nachfolgende Abbildung, die auf eine Übersicht von Jane Hart zu “Tools for smarter working and learning” zurückgreift).
Jane Hart zeigt dann auf der Grundlage einer eigenen Befragung (600 Teilnehmende) von April 2013 auf, wie ‘smart workers’ (Wissensarbeiter) heute schon lernen und wie sie lernen möchten. Die aus Sicht der Antwortenden wichtigsten Formen des Lernens sind:
- Lernen durch kollaboratives Arbeiten im Team
- Lernen durch Suchen im WWW (Google)
- Lernen durch informelle Gespräche mit anderen
- Lernen durch Beteiligung an Berufsnetzwerken und Praktier-Gemeinschaften
- Lernen durch Weblogs und aggregierte Nachrichten von ausserhalb des Unternehmens.
Hart stellt heraus, dass Mitarbeitende gerne kontinuierlich und im Prozess der Arbeit lernen und dabei unmittelbar auf Herausforderungen reagieren und gleichzeitig autonom agieren möchten. Und sie zeigt auf, bei welchen Bereichen eines möglichen Angebotsportfolios von (internen) Dienstleistern für Personalentwicklung ein gutes oder kein gutes Passungsverhältnis zu diesen Präferenzen besteht:
2. New thinking, new doing
Im zweiten Teil ihres Buches leitet Jane Hart 10 Leitlinien für die künftige Arbeit der betrieblichen Personalentwicklung ab:
- Mitarbeitende lernen nicht nur durch “training” (formale Programme), sondern auf viele verschiedene Weisen
- Neben soliden Einführungen in etablierte Funktionen und Wissensbereiche (durch formal organisierte Trainingsangebote) braucht es auch Fertigkeiten für das Bewältigen des täglichen Informations(über)flusses.
- PE-Bereiche müssen sich mehr auf leistungsunterstützende Angebote (performance support) konzentrieren.
- PE-Bereiche müssen stärker als “business partner” agieren.
- An Stelle von “Zusammenstellen und Ausrollen” von Trainings wird für PE-Bereiche künftig das “Bereitstellen von Gerüsten und Gestalten von Rahmenbedingungen für Lernen” wichtiger.
- PE-Bereiche müssen ihr Augenmerk von “Lernen” auf “Leistung” verlagern.
- Neue Schlüsselkompetenzen im Bereich (kollaboratives) Lernen und persönliches Wissensmanagement müssen breitflächig entwickelt werden.
- Neue, spezialisierte PE-Rollen (z.B. Performance Consultant, Gestalter von Arbeitshilfen, vgl. die Abbildung unten) müssen entwickelt werden.
- PE-Bereiche müssen an Stelle von Lerntechnologien (z.B. Autorenwerkzeuge und Lern-Management-Systeme) “Arbeitstechnologien (“working technologies” – z.B. social media Werkzeuge und Werkzeuge für persönliches Wissensmanagement) stärker in den Blick nehmen.
- PE-Bereiche müssen sich neu ausrichten und auf 3 Bereiche konzentrieren:
1) Trainingsangebote, die verpflichtend sind (“compliance training”; Rechtsabteilungen als zentrale Anspruchsgruppe);
2) Angebote zur Bewältigung von spezifischen Leistungsproblemen (Manager als zentrale Anspruchsgruppe);
3) Angebote zur Unterstützung der kontinuierlichen beruflichen Weiterentwicklung (Vorgesetzte / Führungskräfte als zentrale Anspruchsgruppe).
3. Enabling and supporting new ways of learning
In diesem Teil behandelt Jane Hart die oben bereits angedeuteten Leistungsbereiche für Personalentwickler:
- Performance Support
- Zusammenarbeit in Teams und Gruppen
- Kontinuierliche professionelle Weiterentwicklung
- (New) Training / E-Learning
1. Performance Support
In diesem Bereich geht es vor allem darum, den Mitarbeitenden kurze und einfach zu handhabende Arbeitshilfen zur Verfügung zu stellen, die dabei helfen, definierte Aufgaben zu erfüllen. Dies können beispielsweise Checklisten oder Kurzanleitungen sein. Wichtig ist dabei auch, dass diese Arbeitshilfen über mobile Endgeräte (z.B. Smartphones) jederzeit und überall zugänglich sind.
Damit ist aber nicht gesagt, dass die Personalentwicklung selbst alle diese Arbeitshilfen erstellen muss. Ein gangbarer Weg besteht auch darin, Mitarbeitende in die Lage zu versetzen, dass sie selbst solche Arbeitshilfen erstellen (oder auch finden) und für andere verfügbar machen können (vgl. die entsprechenden Felder in der tabellarischen Übersicht unten).
2. Zusammenarbeit in Teams und Communities
In diesem Bereich geht es für Personalentwickler darum
- zu verstehen, wie in Teams und Gruppen / Communities bisher zusammengearbeitet wird,
- zu klären, wie auf diesen bereits etablierten Praktiken aufgebaut werden kann,
- zu klären, ob und welche technischen Werkzeuge (“networking & collaboration technologies”) dazu beitragen können, Austausch und Zusammenarbeit bessesr zu unterstützen,
- dazu beizutragen, dass Wissensaustausch und Zusammenarbeit Teil der täglichen Arbeit werden und schliesslich
- Indikatoren zu entwickeln, anhand derer überprüft werden kann, ob die Zusammenarbeit in Teams und Communities sich auch auf die Leistungsfähigkeit der Organisation auswirkt.
Jane Hart macht auch darauf aufmerksam, dass damit ein Bedarf entsteht, Lern- und Praxisgemeinschaften innerhalb des Unternehmens insgesamt zu managen und zu professionalisieren (“Enterprise Community Management“). Sie sieht hier unter anderem folgende Aufgaben:
- eine Strategie für das unternehmensweite Community-Management zu entwickeln (Zielsetzungen, Wege zu den Zielen, etc.),
- neu eintretende Mitarbeitende mit den Angeboten, Aktivitäten und Werkzeugen vertraut zu machen,
- die erforderlichen persönlichen, sozialen und technischen Kompetenzen für diese Form der Zusammenarbeit in der Organisation zu entwickeln,
- dafür Sorge zu tragen, dass die erforderlichen technischen Plattformen und medialen Ressourcen verfügbar sind,
- Austausch und Zusammenarbeit in Communities insgesamt zu fördern und
- den Beitrag zum Geschäftserfolg, der aus diesen Aktivitäten resultiert, aufzuzeigen.
3. Kontinuierliche Professionelle Weiterentwicklung
Die persönliche, kontinuierliche berufliche Weiterentwicklung von Mitarbeitenden kann sowohl über formale Trainingsprogramme erfolgen (z.B. im Rahmen von Kursen, die von Berufsverbänden angeboten werden oder über die Beteiligung an MOOCs) als auch über informelle, selbstgesteuerte Lernaktivitäten (z.B. Lektüre von Fachjournalen – online oder offline, Beteiligung an Netzwerken und Expertengemeinschaften oder informelle Gespräche mit Arbeitskollegen, Kunden oder Freunden). Die Personalentwicklung kann diese Aktivitäten fördern und unterstützen, beispielsweise indem gemeinsam mit den Mitarbeitenden 1) mögliche Karrierewege und 2) persönliche Entwicklungspläne besprochen werden sowie 3) gemeinsam darüber gesprochen wird, wie Lernaktivitäten und Entwicklungsschritte dokumentiert und mit anderen geteilt und reflektiert werden können (hier könnte etwa mit professionellen Entwicklungsportfolios gearbeitet werden).
4. New Training / E-Learning
Jane Hart verweist darauf dass, wenn ein Trainingsangebot erforderlich ist, Alternativen zu Standardtrainings und wenig interaktiven WBT möglich sind. Beispiele sind:
- Microlearning-Angebote
- Coaching & Mentoring-Angebote
- Lerngemeinschaften
- Lernpartnerschaften / Tandems (“peer learning”)
- Lunch & Learn
Darüber hinaus entwickelt sie einen Vorschlag für “organisiertes” informelles und soziales Lernen (“Online Social Workshop”). Hierzu führt sie fünf Gestaltungsprinzipien an:
- ein Gerüst für Lernaktivitäten und Lernerfahrungen erstellen;
- so viel Autonomie wie möglich erlauben;
- sozialen Austausch zwischen den Beteiligten ermöglichen;
- Lerninhalte zur Unterstützung der Lernaktivitäten anbieten;
- erwünschte Auswirkungen auf Leistungsprozesse und Leistungstreiber immer im Auge behalten.
Übersicht: erweitertes Angebotsportfolio und neue Rollen im Bereich PE
Jane Hart verwendet in ihrem Mini-Book viele Schaubilder, um ihre Ideen zu verdeutlichen. Die nachfolgende Abbildung ist von diesen abgeleitet (auch weil ich nicht aus allen Aspekten ihrer Schaubilder schlau wurde und eine für mich passende Zusammenschau erstellen wollte) und führt zentrale Aussagen des Buches zusammen. Die Abbildung
- zeigt ein mögliches Angebotsportfolio für die Personalentwicklung mit vier zentralen Bereichen, nämlich
– “Neues Training” / E-Learning,
– Performance Support,
– Unterstützung der Zusammenarbeit in Teams & Communities
– Unterstützung bei kontinuierlicher professioneller Weiterentwicklung. - differenziert Modalitäten der Arbeit der Personalentwicklung, nämlich
– Zusammenstellen und Ausrollen von Trainingsangeboten und
– das Schaffen von Rahmenbedingungen / das Bereitstellen von Gerüsten für erfolgreiches Lernen. - benennt ausgewählte Angebotsformen in den verschiedenen Feldern dieser Matrix.
- stellt heraus, dass die Entwicklung neuer (Schlüssel-)Kompetenzen eine wichtige Anforderung ist
(Jane Hart benennt hier u.a.
– Fähigkeit für effektives persönliches Wissensmanagement,
– Fähigkeit zur Zusammenarbeit in Teams,
– Fähigkeit zur Unterstützung / Förderung der Zusammenarbeit anderer in Teams & Communities). - zeigt auf, welche neuen Rollen Jane Hart als erforderlich erachtet:
– Lernprozess-Gestalter,
– Performance Consultants,
– Gestalter von Arbeitshilfen,
– Experten für Zusammenarbeit und das Management von Communities,
– Entwicklungsberater und
– Community Manager auf der Ebene des Gesamtunternehmens.
Soweit die Argumentationsstruktur in dem Mini e-Book von Jane Hart. Vieles davon ist für mich plausibel. Aber manches auch nicht. So zeichnet Jane Hart aus meiner Sicht zu Beginn ein sehr negatives Bild der Arbeit in Personalentwicklungsbereichen und sie blendet die seit zehn Jahren geführte Diskussion um die Rolle von L&D als “business partner” aus. Und auch ihre Argumentationsstruktur erschliesst sich nicht gleich. Aber mir gefällt ihr Vorschlag zur Systematisierung der Arbeitsbereiche für L&D / Personalentwicklung (den ich hier für mich ein bisschen angepasst habe). Und ich finde auch ihren abschliessenden Vorschlag zu Gestaltungsprinzipien für “organisiertes informelles und soziales Lernen” interessant (auch wenn ich die vorgeschlagene Bezeichnung – “Online Social Workshop” – noch nicht glücklich finde).
Professionalisierung des Bildungsmanagements – Ergebnisse des scil-Postconference-Workshops
Im Anschluss an den scil Kongress, über den wir bereits berichtet haben, fand der Post-Conference Workshop zum Thema “Innovation Spaces for Learning Professionals” statt. Bei traumhaften Wetter kamen interessierte Experten zusammen um gemeinsam der Frage der Professionalisierung des Bildungsmanagements nachzugehen. Zunächst berichtete Dr. Diana Seibold von ihren Erfahrungen im Rahmen der Tätigkeit bei der Allianz SE. Danach wurde das Thema an verschiedenen Stationen aus unterschiedlichen Perspektiven diskutiert und weiterentwickelt:
Fokus Rolle des Bildungsmanagements: Welche verschiedenen Rollen nehmen Bildungsmanager ein? Wo stehen sie derzeit bezüglich der Frage der Professionalisierung? Ausgangspunkt für die Diskussionen waren die Ergebnisse der Trendstudie N°4. Dort wurde deutlich, dass das Bildungsmanagement heute eine Vielzahl unterschiedlicher Rollen einnehmen muss: Service-/Dienstleister, Change Agent, Business-Partner und Impuls-/Ideengeber. Diese Vielfalt in den Anforderungen wurde von den Experten bestätigt – sie wurde sogar noch um weitere Rollen ergänzt. So wurden u.a. die der Führungskraft, des Trainers, des Weiterbildners (Train-the-Trainer) und des Lernprozessberaters aufgenommen. Einigkeit bestand darin, dass zukünftig die derzeit noch stark vertretene Rolle des Dienstleisters zu Gunsten der anderen Rollen abnehmen wird.
Fokus Professionelles Portfolio: Welche Trends sind zu identifizieren? Was sollte ins Portfolio aufgenommen werden? Zwei Themen stehen klar im Fokus: zum einen Learning Leadership, d.h. die lernförderliche Rolle von Führungskräften stärken. Führungskräfte werden als Personalentwickler angesehen und es wird auch darauf hingewiesen, dass das Top-Management in diesem Sinne als „Personalentwickler“ agieren sollte. Zum anderen die aktive Gestaltung der Lernkultur als integrierter Bestandteil der Unternehmenskultur. Daneben sollten folgende Themen in ein professionelles Portfolio aufgenommen werden: die Integration von neuen Technologien und informellem Lernen in ein stimmiges Gesamtkonzept (Lernlandschaft), Integration und Förderung von informellem Lernen als wichtige Lernform, Projektmanagement und Train-the-Trainer bzgl. neuer Lernformen/-technologien sowie Ausbildung von Fachtrainern. Daneben wurden die Themen der Keynotes des Kongresses diskutiert (siehe eigener Blog-Beitrag) und als hoch bedeutsam für ein professionelles Bildungsmanagement angesehen.
Fokus Expertenrunde: Es bestand die Möglichkeit, in informeller Runde das Gespräch mit Dr. Diana Seibold weiterzuführen. Dabei wurde deutlich, dass die Frage der Sichtbarkeit der Bildungsmanagementaktivitäten viele der anwesenden Experten beschäftigt. Damit verbunden sind die bereits angesprochenen Aspekte der Professionalisierung.
Fokus Wissenschaftsperspektive: Saskia Raatz diskutierte Aspekte ihrer Dissertation mit den Experten. Dabei stand die Frage im Mittelpunkt: Inwieweit werden in der Management Aus- und Weiterbildung tatsächlich Kompetenzen gefördert, die Führungskräfte in einer immer komplexeren Welt benötigen? Sie zeigte erste Ergebnisse auf und machte deutlich, wie wichtig der Aspekt des „Being“ ist.
Fokus Vision: Wo soll es hingehen? Angeregt durch Impulse aus der Trendstudie lehnten sich die Experten zurück und begaben sich gedanklich ins Jahr 2023. Wie sieht das Bildungsmanagement dann aus? Es wurden sehr persönliche Visionen formuliert. Eine Gemeinsamkeit wurde dabei deutlich: Bildung wird Thema der Top-Managements, das dieses als integralen Bestandteil aufnimmt.
Fokus Handlung: Was braucht es zur Weiterentwicklung der Professionalisierung? Zu dieser Frage wurde im Workshop ein Netz der Ideen/Impulse gesponnen. Wichtige Elemente die dabei deutlich wurden, waren unter anderen strategische Aspekte wie Allianzpartner, extrem gute Kommunikation, politisch ungefärbt, weniger Silo, daneben organisatorische Bedingungen wie Budget, Ressourcen, Standards und bessere Ausbildung von Bildungsmanagern. Weiter kamen vielfältige Herausforderungen im Bereich Kultur auf: produktive Energie bei Allen, Freiraum, Menschen mehr zutrauen, Achtsamkeit, Comittment. Letztlich wurden auch Aspekte wie praxisrelevante Forschung und ein verändertes Menschenbild angesprochen.
Zum Abschluss des Workshops wurde deutlich, dass die Professionalisierung des Bildungsmanagements ein wichtiges Thema ist, welches die Experten bewegt. Es konnte aufgezeigt werden, dass neben dem Knowing das Doing und vor allem auch das Being wesentlich sind, um auf diesem Weg erfolgreich voranschreiten zu können. Wir werden das Thema auf jeden Fall weiterverfolgen. Ein herzliches Dankschön auf diesem Weg an alle Beteiligten!
Learning Nouveau – Revolutionize corporate learning
Mit dem Titel ihres gemeinsamen Arbeitspapiers “Learning Nouveau – Revolutionize corporate learning: beyond formal, informal, mobile, social dichotomies” (Mai 2013) spielen Marcia Conner, Dan Pontrefact und Kerry Brown auf radikale Brüche in der Kunst Anfang des 20. Jahrhunderts an und sie plädieren für eine “Neuerfinding” von corporate learning am Anfang des 21 Jahrhunderts. Sie sehen die Coca-Cola Freestyle Getränkemaschine, die den Benutzern eine fast unüberschaubare Anzahl von Getränkevariationen ermöglicht, als Positivbeispiel für Kundenorientierung, an dem sich auch die Bildungsbereiche in Organisationen orientieren sollten.
Education represents a more complicated process than soda making, however, it is also an inefficient business in need of creativity, choice, collaboration, and courage.”
Ausgangspunkte für Conner, Pontrefact und Brown sind zum einen die Überzeugung, dass Mitarbeitenden Informationssuche und Lernaktivitäten aufgrund ihrer aktuellen Bedarfssituationen selbst steuern können und wollen und dass sie nicht von einer betrieblichen Bildungsbürokratie versorgt werden wollen: “People learn best within the context of their needs.” Zum anderen verstehen sie Lernen als etwas, das vor allem im Austausch mit anderen und im Rahmen von vertrauenswürdigen Netzwerken geschieht – Menschen haben ein natürliches Bedürfnis, Dinge zu teilen.
So gelangen sie zu 3 Elementen, die zusammen einen “Bogen” bilden:
- Access (Zugang zu / Zugriff auf Informationen)
- Recommend (Empfehlen)
- Curate (Kuratieren)
Access
- Wenn Mitarbeidende in einfacher Weise Zugriff auf Informationen haben, lernen sie auch dann, wenn sie sich gar nicht um Lernen bemühen. Für die Mitarbeitenden ist Lernen nicht das Ziel, sondern der Weg zum Erreichen ihrer Ziele.
- Die Bildungsbereiche sollten sich daher vor allem darum bemühen, Zugang zu Informationen möglich zu machen und Barrieren abzubauen.
Recommend
- Wenn Bildungsbereiche sich darauf konzentrieren, Optionen anzubieten, Lernmöglichkeiten zu empfehlen und Mitarbeitende bei der Entwicklung individueller Strategien zur Zielerreichung zu unterstützen, dann können sie zur Zufriedenheit und zum Engagement der Mitarbeitenden und zum Geschäftserfolg beitragen.
- Solche Empfehlungsservices können auf der Grundlage von Social Media und Business Intelligence Werkzeugen realisiert werden – wie es Amazon.com beispielsweise mit seinen Empfehlungen und dem einfachen Klick auf Inhaltsverzeichnisse (“Look inside”) vorgemacht hat.
Curate
- Angesichts der Informationsflut besteht eine wichtige Aufgabe für Personalentwickler darin, Informationen zu sichten und zu filtern und die relevantesten Inhalte in einer einfach zu verwertenden Weise an die Arbeitsplätze zu bringen.
Education leaders must be on a quest to curate knowledge blazing through the organizational networks and digital pipelines, positioning and marketing the most effective insights to employees in usable forms.”
Handlungsempfehlungen
Conner, Pontrefact und Brown schliessen ihr Manifest, indem sie einige Empfehlungen für Personalentwickler aussprechen:
- Kompetenz im Bereich der neuen Medien aufbauen (“collaboration & community-building technologies”).
- Gute Beziehungen zu CIO, CFO und CHRO aufbauen und diese in den ARC-Prozess einbinden.
- Das Leistungs- und Angebotsportfolio von Personalentwicklungsbereichen radikal umbauen.
- Lernen und Teilen von Wissen tief in der Unternehmenskultur verankern.
Innovatives Lernen – aus der Sicht von Schülern…
Wie sieht eigentlich die Zukunft des Lernens aus Sicht heutiger Schüler aus, die bald ihr Studium antreten oder gleich in die Berufswelt einsteigen? Generation Z werden sie von Prof. Scholz, Universität Saarbrücken genannt (über die Sinnhaftigkeit und Stereotypenbildung des Generationenansatzes haben wir viel am Kongress diskutiert).
Drei Schülerinnen am Gymnasium, 16 Jahre alt, haben für den congress folgendes Video erstellt – die Kernbotschaft ist recht klar:
“Schüler lernen am besten, wenn sie Spass haben”
Ist es die Spass- / Funkultur, welche die Schüler heutzutage so stark prägt?
Beim genaueren Betrachten – die Cuts sind schnell, man muss das Video zweimal sehen 😉 – ist es tiefgründiger.
Herrlich die Starwars-Szene: “Luke, ich bin dein Lehrer” – “NO” -> auch in Zukunft bleibt die Lehrperson der “natürliche Feind”. Die Lehrperson kann sich einfallen lassen, was sie will – es ist Teil des “Spiels”, zu jammern (wie langweilig, “hat meine Oma schon gelesen”…)
Die Methoden/ Medien sind vielfältig: Simulationen (Google Glasses vermutlich), Animationen, Filme, aber auch Bücher existieren für sie künftig immer noch in ihrer Welt.
“Fachübergreifend” soll der Unterricht sein (ein Fachterminus, den sie anscheinend bereits aus ihrem Schullalltag kennen), auch wie wichtig es ist, selbst aktiv zu lernen, dass es auch notwendig ist, vom Lehrer einen Schubs zu bekommen, um eigene Erfahrungen zu machen, zu erkennen, was der Unterrichtsstoff mit seinem eigenen Lebensalltag zu tun hat…
Aber egal, was und wie Unterricht gestaltet wird – Hauptsache, Schüler haben Spass – auch wenn man in den einzelnen Szenen des Unterrichts, den nicht immer gleich erkennen kann – die Freude am Lernen ist eben doch tiefgründiger und wir sehen sie auch nicht immer sofort…
Zentral ist die Frage jedenfalls schon: Wie können wir die (intrinsische) Motivation der Lernenden wecken? Und nicht zu verwechseln mit oberflächlichem Spass (und oberflächlichem Lernen).
Noch als Randbemerkung:
ich wollte den drei Mädchen eine Freude machen, fragte im häuslichen Umfeld nach, ob ein Geschenkgutschein von H&M gut ankäme. Nein, lautete die Antwort, die Mädchen boykottieren H&M, da die Firma noch nicht genügend gegen Kinderarbeit in Indien unternähme (evtl. haben sie die ARD Reportage im Fernsehen gesehen, die Aktiv-gegen-Kinderarbeit Initiative auf Facebook mitgekriegt oder das Thema sogar bei einem engagierten Lehrer in der Schule behandelt – ggf. sogar die Mischung aus allem, wäre auch ein schönes Beispiel für die Verzahnung formellem und informellem Lernen, was letztendlich zu sozialverantwortlichem Handeln führt
Der 5. internationale scil-Kongress im Rückblick
Lost in Transition? Pathways to successful Learning in Organisations…
…dies war das Motto unseres 5. scil Kongresses. Letzten Donnerstag und Freitag kamen knapp 80 Learning Professionals im Weiterbildungszentrum der Universität St.Gallen zusammen, um gemeinsam mit uns verschiedene Trendthemen im betrieblichen Lernen zu diskutieren und um den 10. Geburtstag von scil zu feiern!
Nachdem sich schon andere zum Kongress geäussert haben (z.B. Andreas König) schauen auch wir in diesem Beitrag zurück auf unsere Veranstaltung…
Die Pre-Conference: “The future goes mobile?!”
Im Rahmen der Pre-Conference diskutierten die Vertreter von Unternehmen und Schulen//Hochschulen, wie mobiles Lernen gestaltet werden kann. Im Mittelpunkt standen u.a.:
- welche mobilen Lernszenarien sind realistisch und relevant?
- welche Rahmenbedingungen bzw. Voraussetzungen für mobile Lernprojekte müssen geschaffen werden?
- was wird sich durch mobiles Lernen nicht ändern?
Zentrale Arbeitsergebnisse des Workshops sind folgende:
- Mobiles Lernen ist ein facettenreicher Begriff, hinter dem sich verschiedene Lerneraktivitäten und technische Umsetzungsvarianten verbergen. Um mobiles Lernen greifbar zu machen, bedarf es einer engeren Definition. Da mobiles Lernen per se kein didaktisches Konzept beinhaltet Begriff ist, kann der Zugang nur über Aspekte wie Mikro-Lernen, erfahrungsbasiertes Lernen oder andere Konzepte erfolgen.
- Mobile Lernszenarien müssen in ein ganzheitliches didaktisches Konzept eingebunden sein und können nicht alleine stehen. Mobiles Lernen ist eine Ergänzung zu anderen Angeboten.
- Grundsätzliche Erkenntnisse der Pädagogik/Psychologie über Lernen und Informationsverarbeitung behalten auch für mobile Lernangebote ihre Gültigkeit und müssen entsprechend berücksichtigt werden.
Die Eröffnung: Lost in Transition?
Ausgehend von den Ergebnissen der scil-Trendstudie 2012/2013 hat Sabine Seufert die Frage nach der Orientierung für professionelle Bildungsarbeit im Kontext anhaltender Veränderung und somit auch das Kongressmotto aufgegriffen. How do we know to set the right priorities, if the permanent change is the goal? Where does the orientation come from when we learn more on the job, supported by supervisors, more informal and mobile, bottom-up and more self-regulated? Do we get lost if learning happens more decentral? Tanja Fandel-Meyer hat als eine mögliche Antwort darauf zentrale Handlungsfelder für „Pathways for successful learning in organisations“ eingeführt sowie die Kongressthemen entlang dieser Handlungsfelder dargestellt – als Navigator zur Orientierung für den Kongress.
Die Keynote-Vorträge
Im ersten Keynote-Vortrag stand das Thema „Lernen von- und miteinander: Intergenerational Learning“ im Fokus. Adrian Cojocaru, Chief HR-Officer von OC Oerlikon, brachte hier die Unternehmensperspektive ein. Er betonte die Bedeutung von „Vertrauen“ als Grundlage für den Umgang mit unterschiedlichen Perspektiven verschiedener Generationen. Und er warf die Frage auf, ob es überhaupt ein Generationen-spezifisches Learning Design braucht. Dieter Euler stellte anschliessend in seinem Beitrag zur Zukunft von Lernen an Hochschulen die Frage: „Bereiten wir an Universitäten Studierende gut genug für die Arbeitswelt vor?“ und betonte die Bedeutung von normativen Orientierungen („being“/“wozu?“). Er wies darauf hin, dass „High Tech nicht zwingend zu „High Teach“ führt und dass es wichtig ist, die intrinsische Lernmotivation der Studierenden zu stärken – beispielsweise über Problemorientierung, Rollenvorbilder und die Einbindung in Gemeinschaften. Philipp Riederle musste leider wegen einer mündlichen Abiturprüfung kurzfristig absagen, verfasste aber spontan ein Video-Statement für die Kongressteilnehmer in dem u.a. deutlich wurde, dass für die Generation Y/Z der Umgang mit sozialen Medien zum Alltag gehört und hier sowohl das Bildungswesen als auch die Arbeitswelt noch viele Potenziale ungenutzt lassen. In der Keynote von Heike Bruch zum Thema „Learning & Leadership“ wurde eindrücklich deutlich, wie wichtig organisationale Energie für erfolgreiche Führung und für Lernen ist. Führungskräfte sind gefordert zu schauen, welche Energie im Unternehmen vorhanden ist und als Rollenvorbilder eine positive Einstellung zum Lernen vorzuleben. Zudem warnte sie vor einer „Überhitzung“ durch zu viele Aufgaben/Herausforderungen, die auf eine gesunde Art und Weise nicht zu bewältigen sind. Im Beitrag von Susan McKenney wurde der Forschungsansatz „Educational Design Research“ vorgestellt, der zwei Ziele gleichzeitig verfolgt: 1. Ein Nutzen für praktische Probleme in Unternehmen zu generieren und 2. einen Impact zur wissenschaftlichen Theoriebildung zu leisten. Der Ansatz setzt auf eine enge Zusammenarbeit von Forschung und Praxis und beinhaltet verschiedene Feedbackschleifen zur Entwicklung einer praxisrelevanten Intervention. Die Beiträge von Richard Straub (EFMD) und Nick van Dam (Deloitte) schliesslich standen unter der Frage: „Future of Learning?“ Richard Straub stellte die Frage, wie L&D-Einheiten dazu beitragen können, dass Unternehmen in einer VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) erfolgreich agieren können. Er stellte dabei die Bedeutung der folgenden Kompetenzbereiche heraus: Die Fähigkeit zur Kommunikation und Zusammenarbeit aber auch die Fähigkeiten zur Kreativität. Nick van Dam stellte sein „Next Learning Framework“ vor und auch ein „Learning Strategy Framework“, das (1) die strategische Ausrichtung von L&D-Arbeit („business excellence“), (2) die Effektivität von L&D-Dienstleistungen („learning excellence“) und (3) die Effizienz von Dienstleistungen („operational excellence“) beinhaltet.
Workshop 1: Working is learning – learning is working
In diesem Workshop unter der Leitung von Ruud Kronenburg (Caterpillar University) und Tanja Fandel-Meyer (scil) stand die Frage im Fokus, welche Konsequenzen mit der Idee „Working is Learning“ verbunden sind. Die folgenden Aspekte wurden diskutiert und in Kleingruppen bearbeitet:
- Wie können Mitarbeitende darin unterstützt werden tägliche Arbeitssituationen als Lernsituationen wahrzunehmen? Ein Ansatz kann darin gesehen werden, ein konstruktives und direktes Feedback als Führungskräfte zu geben: „Every job is a developmental assignment all the time“ (Colvin)
- Wer sollte die Verantwortung für das Lernen übernehmen? Mitarbeitende, Führungskräfte, beide? Wenn ja, zu welchem Anteil?
- Wie können Trainer/Weiterbildungsanbieter die Verzahnung von Lernen und Arbeiten unterstützen? Hier wurden verschiedene Ideen gesammelt, z.B. Teilnehmer bringen Praxisbeispiele in das Seminar mit, als Transferaufgabe sollen sich Teilnehmer mit Führungskräften über das Gelernte austauschen, es werden reale Aufgabenstellung aus der Praxis mit den Inhalten der Weiterbildung verzahnt, Blended Coaching, etc.
- Wie können Führungskräfte die Idee von „Working is Learning“ unterstützen? Ansätze liegen in den Bereichen Gestaltung der Lernkultur (z.B. Project lesson learned Plattformen ), der Rahmenbedingungen (z.B. Lunch & Learn Sessions), täglicher Führungsarbeit (z.B. „Good Practice Thinking Days“ ), Entwicklungsprojekten (z.B. Strech Assignments)
Insgesamt wurde nicht in Frage gestellt, zukünftig noch stärker als bisher Lern- und Arbeitsprozesse zu verzahnen. Jedoch bringt diese Entwicklung auch eine veränderte Rolle von Learning Professionals und Führungskräften mit sich: Das Portfolio der Learning Professionals wird sich vermutlich zukünftig noch stärker durch „customized Angebote“, arbeitsplatznahe Lernformen und Einbezug relevanter Stakeholder (Führungskraft, Peers, etc.) auszeichnen. Für Führungskräfte steigt die Notwendigkeit, Kompetenzentwicklung als Teil ihrer Führungsaufgabe wahrzunehmen und auszuüben.
Workshop 2: Unternehmerische Ausrichtung von Lernen & Entwicklung: Praxisbeispiel RWE Development Center
Im Mittelpunkt dieses Workshops stand das Konzept „Learning Business Partner“. Christoph Meier (scil) führte in den Rahmen ein: das Gesamtkonzept „HR Value Proposition“ von Ulrich & Brockbank sowie die zentralen Aspekte 1) Positionierung, 2) Geschäftsmodell, 3) Organisationsmodell und 4) Evaluation / Wertbeitrag. Katrin Prinz, Mitglieder Leitungsgruppe des RWE Development Center, hat dann diese Punkte aufgegriffen und anhand des Fallbeispiels RWE Development Center sehr lebendig und anschaulich die Entwicklungen der letzten Jahre dargestellt.
Besonders spannend war zu erfahren, wie RWE seit 2009 zuvor dezentral in Geschäftseinheiten angesiedeltes L&D Personal in einem Service Center / Center of Expertise zusammengeführt hat und ein sehr redundantes Angebotsportfolio mit teilweise mehr als dreissig verschiedenen Anbietern im gleichen Themenbereich (z.B. beim Thema IT-Training oder Führungstraining) radikal reduziert und konsolidiert hat. Spannend war auch zu erfahren, welche Friktionen zwischen Produktentwicklung und Seminar-Administration /–Organisation bei der Ausgliederung der administrativen Einheiten in eine separate Service-Gesellschaft entstehen können. Und drittens war interessant zu erfahren, dass der Veränderungsprozess bei RWE weiterhin andauert und beispielsweise die Entwicklung vom systematischen Anbieter-Management hin zum Modell von „managed training solutions“ beinhaltet.
Workshop 3: Lost in Communities?
In diesem Workshop ging es um die Möglichkeiten, Lernprozesse durch online Lerngemeinschaften (online learning communities) zu ergänzen. Lars Satow von der SAP AG hat über die Erfahrungen aus dem Aufbau der SAP Education Community berichtet und über die – auf einer anderen Technologie basierenden und auf Lerngruppen bzw. kleinere Lerngemeinschaften ausgerichteten – Learning Rooms. Das Erreichen einer kritischen Masse an Teilnehmenden und verfügbaren Ressourcen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor; im Falle der Learning Rooms darüber hinaus auch das didaktische Design.
Claudia Nising von Bayer stellte das Projekt einer Bayer Global Training Community (ein nur über persönliche Einladung zugängliches Netzwerk) vor, das zur Weiterentwicklung des globalen, für Bayer verfügbaren Trainerpools beitragen soll.
Im Anschluss an die Präsentationen wurden an drei verschiedenen Arbeitsstationen Ideen zur Weiterentwicklung der vorgestellten Communities und Erfolgsfaktoren für online Lerngemeinschaften diskutiert
Workshop 4: Lost in Mobile Learning?
In diesem Workshop wurden zwei Praxisbeispiele von Andrea Kuhn-Senn, Geschäftsleiterin des Center for Young Professionals (CYP), und Max Gissler, Leiter neue Medien der Schweizerischen Post, zum Thema “Mobiles Lernen” in Co-Moderation vorgestellt. Die beiden Referenten berichteten offen von ihren Ausgangspunkten, zeigten Eindrücke von ihren Umsetzungsarbeiten und teilten ihre bisherigen Erfahrungen mit mobilen Lernangeboten. Ein besonderer Fokus lag auf dem didaktischen Gesamtkonzept. Die Diskussionen mit den Teilnehmenden verdeutlichten das hohe Interesse und den steigenden Bedarf an mobilen Lernangeboten in Schulen, Ausbildungsstätten und Unternehmen.
Workshop 5: Social Business Learning
In diesem Workshop ging es um die Potenziale von Sozialen Medien in Bildungsprozessen. Daniel Stoller-Schai (LerNetz AG) stellte die damit verbundenen Veränderungen heraus. Anhand eines compliance trainings zeigte er auf, wie im Rahmen eines aus fünf Schritten bestehenden Vorgehens (1) Communicate, 2) local acitivities, 3) personal acitivites, 4) competition / storytelling, 5) closure) soziale Medien zielführen in Trainingsprozessen eingesetzt werden können.
Katharina Stanoevska-Slabeva (Universität St.Gallen) betonte in ihrem Beitrag das Verschmelzen von Computer- und Informationskompetenzen auf der einen mit Medienkompetenzen auf der anderen Seite. Die neuen sozialen Medien erlauben Medienkonsum ebenso wie sie Teilhabe, Mitwirkung und Gestaltung ermöglichen. Daraus ergeben sich dann Möglichkeiten für die Integration von sozialen Medien in Schulen und Ausbildung allgemein.
Workshop 6: Practicable concepts in learning
In diesem Round Table Workshop standen drei Themen im Fokus die jeweils in rotierenden Kleingruppen bearbeitet worden:
- Lernprozessbegleitung: Einbindung von Führungskräften in die Kompetenzentwicklung:
Hier berichtete Christian Lüdi von PostFinance vom erfolgreichen Einsatz eines Werkzeugs zur Einbindung von Führungskräften. Der Lernprozessbegleitbogen sieht z.B. vor, dass Führungskräfte vor und nach einer Weiterbildungsmassnahme mit ihren Mitarbeitenden über Lernziele und Lernerlebnisse gemeinsam sprechen und reflektieren. Damit wird einerseits die lernförderliche Rolle der Führungskräfte in der Organisation gestärkt. Andererseits ist aber auch der zusätzliche Zeitaufwand für die Führungskräfte nicht zu unterschätzen.
- Multi-Blogs und Wiki als zentrale Wissens- und Diskussionsplattform:
Armando Schär berichtete, wie Wissensaustausch und Lernen bei Namics über Web 2.0 Tools unterstützt wird. Hierbei wurde eindrücklich deutlich, dass diese Art zu kommunizieren als Bestandteil der Lernkultur von allen Beteiligten akzeptiert und gelebt werden muss, um erfolgreich zu funktionieren. Es wurde auch deutlich, dass z.B. für geschäftskritische Themen verantwortliche Personen definiert werden müssen und nicht alles auf dem Prinzip der Selbstorganisation beruhen kann.
- e-Kompetenzportfolio – ein Praxisbeispiel zur Lernprozessbegleitung:
Hier stellte Sina Fäckeler (scil) das scil-Kompetenzportfolio vor, das im Rahmen der scil Weiterbildungsprogramme zum Einsatz kommt. Dieses, im Unternehmenskontext noch relativ unbekannte Instrument, bietet viele Potenziale zur Lernbegleitung. Ein Hauptpotenzial liegt sicherlich darin, dass Teilnehmende neben den Lernerfahrungen aus formalen Lernsituationen (z.B. Seminaren) auch informelle Lernprozesse reflektieren und dokumentieren können (z.B. kritische Situationen im Arbeitsalltag, Teambesprechungen,…).
Geburtstags- & Kongressdinner
Am Donnerstagabend fand dann in der stimmungsvollen Lokremise neben dem Bahnhof St.Gallen das „Geburtstags-Kongressdinner“ statt. Es war ein toller Abend und ein grosses Dankeschön an alle, die an der Planung, Organisation und Durchführung des Kongresses beteiligt waren. Auf ein baldiges Wiedersehen in St. Gallen!
Ihr scil-Team